Phong cách của người lãnh đạo và sự ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa công sở tại Tổng công ty May 10

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (190.49 KB, 32 trang )

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Văn hóa công sở mặc dù đã xuất hiện lâu trên thế giới cũng như Việt
Nam xong những ứng dụng và vai trò của nó mới chỉ được quan tâm trong
thời gian gần đây. Các tổ chức, doanh nghiệp đã bắt đầu nhận thức được rằng
thành công của tổ chức, doanh nghiệp có bền vững hay không phụ thuộc rất
lớn vào nền văn hóa đặc trưng riêng có của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược
kinh doanh thì sức mạnh của văn hóa công sở bám sâu vào trong từng nhân
viên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Một
công ty xuất sắc có tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài phải xây dựng được
một văn hóa mạnh, đặc thù, nổi trội và bền vững. Và để định hình, phát triển
những chuẩn mực đó thì trước hết trách nhiệm thuộc về người lãnh đạo doanh
nghiệp.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy vẫn còn ít doanh nghiệp hiểu chính xác,
đầy đủ về văn hóa của doanh nghiệp mình cũng như nhìn nhận đúng vai trò to
lớn của người lãnh đạo doanh nghiệp trong việc xây dựng văn hóa cho doanh
nghiệp mình. Phần lớn họ cho rằng văn hóa doanh nghiệp chỉ đơn thuần là
thái độ ứng xử của những thành viên trong công ty hay cách bài trí trong công
ty… là có thể tạo ra văn hóa cho doanh nghiệp mình.
Đối với Tổng công ty May 10, là một công ty nhà nước được cổ phần
hóa, trong thời điểm văn hóa hội nhập, cùng những khó khăn từ hội nhập
nhưng lãnh đạo công ty đã có những quan điểm, cách lãnh đạo quản lý riêng
tạo nên những nét riêng biệt về văn hóa công sở của đơn vị mình. Xây dựng
một hình ảnh công ty không chỉ vững mạnh về kinh tế mà còn là một tập thể
có văn hóa.
Chính vì thế, em xin mạnh dạn nghiên cứu đề tài “Phong cách của
người lãnh đạo và sự ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa công sở tại
Tổng công ty May 10” làm đề tài nghiên cứu cho học phần “Văn hóa công
sở” của mình.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
2.1. Đối tượng nghiên cứu

Sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc xây dựng văn hóa
công sở tại Tổng công ty May 10- CTCP
1

1

2.2. Phạm vi nghiên cứu
– Thời gian: Năm 2016
– Không gian nghiên cứu: Khảo sát văn hóa công sở, phong cách lãnh
đạo và sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc xây dựng văn hóa
công sở tại Tổng công ty May 10
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
– Tìm hiểu cơ sở lý luận về văn hóa công sở và phong cách của người
lãnh đạo, quản lý
– Tìm hiểu sự ảnh hưởng của phong cách người lãnh đạo, quản lý tới
văn hóa công sở tại Tổng công ty May 10 trong thời gian qua
– Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý tới văn hóa
công sở tại công ty.
4. Lịch sử nghiên cứu
Có thể nói, văn hóa công sở nói chung và phong cách lãnh đạo, quản lý
nói riêng đã và đang được quan tâm và chú trọng rất nhiều.
Đã có không ít các nghiên cứu về đề tài này, cũng như sự chỉ đạo của
nhà, cụ thể như:
– Quy chế văn hóa công sở của Chính phủ.
– Cuốn sách “Cơ sở văn hóa Việt Nam” của tác giả Trần Quốc Vượng
và cộng sự (2009) – Nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội;
– Cuốn sách “Văn hóa ứng xử ở nơi công sở” của tác giả Trần Hoàng
(2004) – Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nội;
– Cuốn sách “Tổ chức và điều hành hoạt động của các công sở” của tác

giả Nguyễn Văn Thâm (2003) – Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nội;
– Cuốn sách “Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo” của dịch giả
Nguyễn Phúc Hoàng (2012) – Nhà xuất bản Thời đại…
Những tài liệu trên là những gợi ý quý báu có giá trị tham khảo, kế thừa
giúp tôi hoàn thành tốt bài tiểu luận với chuyên đề “Phong cách của người lãnh
2

2

đạo, quản lý và sự ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa công sở tại
Tổng công ty May 10-CTCP”.
5. Phương pháp nghiên cứu
– Phương pháp thu thập thông tin gián tiếp: phân tích và tổng hợp
+ Nghiên cứu tài liệu, tư liệu tham khảo;
+ Nguồn tin từ mạng Internet;
+ Thông tin từ trang web của công ty…
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn
– Báo cáo góp phần nâng cao hiệu quả phong cách của người lãnh đạo,
quản lý tới văn hóa công sở tại công ty hiện tại và trong những năm tiếp theo.
– Kết quả của báo cáo có thể được sử dụng làm tài liệu tham khảo cho
cán bộ, công nhân viên tại công ty.
7. Cấu trúc của bài tiểu luận
Ngoài phần mở đầu, kết thúc và phụ lục, bài tiểu luận được chia làm 03
chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận chung về Văn hóa công sở và phong cách của
người lãnh đạo, quản lý
Chương 2. Sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo, quản lý tới việc xây
dựng văn hóa công sở tại Tổng công ty May 10 – CTCP.
Chương 3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý trong việc xây

dựng văn hóa công sở tại Tổng công ty May 10

3

3

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA CÔNG SỞ
VÀ PHONG CÁCH CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ
1.1. Cơ sở lý luận về Văn hóa công sở
1.1.1. Một số khái niệm
– Văn hóa là gì?
Theo GS.TS Trần Ngọc Thêm, văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá
trị vật chất tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy trong quá trình hoạt
động thực tiễn và trong sự tương tác của con người với môi trường tự nhiên
và xã hội.
Hay theo định nghĩa của UNESCO: Văn hóa là tổng thể sống động các
hoạt động sáng tạo của các cá nhân và cộng đồng trong quá khứ và hiện tại.
Qua các thế kỷ, hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên các giá trị, các
truyền thống và các thị hiếu – những yếu tố xác định đặc tính riêng của mỗi
dân tộc.
Nói tóm lại, có nhiều quan niệm khác nhau về văn hóa do văn hóa là
một lĩnh vực rộng bao trùm đời sống tinh thần của con người trong xã hội và
mỗi học giả lại tiếp cận văn hóa theo những hướng khác nhau. Hiện nay có 4
cách hiểu phổ biến về văn hóa ở Việt Nam, đó là:
+ Theo nghĩa rộng: văn hóa gồm những giá trị vật chất và tinh thần do
con người tạo ra.
+ Theo nghĩa hẹp: văn hóa chỉ những giá trị tinh thần của con người
+ Theo nghĩa quy ước: văn hóa được coi là một ngành nghề, lĩnh vực

của xã họi do đó có cơ quan quản lý
+ Theo nghĩa hàng ngày: văn hóa là cách giao tiếp, ứng xử của con
người gắn với những chuẩn mực trong xã hội.
– Công sở là gì?

4

4

Theo Từ điển Tiếng Việt, công sở là trụ sở của cơ quan, xí nghiệp của
nhà nước
Còn theo GS Đoàn Trọng Tuyến, công sở được hiểu là các tổ chức
mang tính chất công ích được Nhà nước thành lập chịu sự điều chỉnh của Luật
Hành chính và các bộ luật do Nhà nước đặt ra.
Như vậy, công sở chính là một tổ chức đặt dưới sự quản lý trực tiếp của
Nhà nước để thực hiện công việc chuyên ngành của Nhà nước
– Thế nào là Văn hóa công sở?
Theo PGS.TS Vũ Thị Phụng, văn hóa công sở là tổng hòa những giá trị
hữu hình và vô hình bao gồm: trình độ nhận thức, phương pháp tổ chức, quản
lý, môi trường – cảnh quan, phương tiện làm việc, đạo đức nghề nghiệp và
phong cách giao tiếp ứng xử của cán bộ công chức nhằm xây dựng một công
sở văn minh, lĩnh vực hoạt động đúng pháp luật và hiệu quả cao.
Theo Bộ Tài chính, văn hóa công sở như một môi trường văn hóa đặc
thù với những giá trị chuẩn mực, văn hóa chi phối mọi hoạt động mọi quan hệ
trong nội bộ công sở cũng như đối với công dân với tư cach là cơ quan quyền
lực của nhà nước hay một cơ quan sự nghiệp dịch vụ công.
1.1.2. Vai trò của văn hóa công sở đối với sự phát triển của cơ quan,
tổ chức
Văn hóa công sở có vai trò quan trọng trong cơ quan, tổ chức, đặc biệt

quan trọng đối với sự phát triển của chính cơ quan, tổ chức đó:
a. Văn hóa công sở xây dựng một môi trường làm việc ổn định,
mang tính tích cực, hiệu quả và hợp tác. Một môi trường văn hóa công sở tốt
đẹp sẽ tạo được niềm tin và sự nhiệt huyết của những thành viên làm việc
trong cơ quan, tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của công sở.
b. Văn hóa công sở xây dựng được tác phong làm việc chuyên
nghiệp cho đội ngũ nhân viên. Xây dựng một nề nếp làm việc khoa học, kỷ
cương và dân chủ. Nó đòi hỏi các thành viên trong cơ quan phải quan tâm đến
hiệu quả công việc chung của công sở, giúp cho mỗi nhân viên tự nhìn lại,
đánh giá mình, chống lại những biểu hiện thiếu văn hóa. Đồng thời, cần phải
tôn trọng kỷ luật, danh dự của công sở, quan hệ thân ái, đoàn kết, hợp tác vì
sự nghiệp chung của công sở.
c. Văn hóa công sở góp phần xây dựng thương hiệu
5

5

Một thương hiệu có thành công hay không, điều đó phụ thuộc vào
những hành động hàng ngày của người lãnh đạo và tất cả nhân viên của họ.
Thương hiệu là một bộ phận không thể thiếu của văn hóa công sở, văn hóa
doanh nghiệp, thể hiện uy tín, vị thế của sản phẩm, của doanh nghiệp, là tài
sản được xây dựng, tích tụ một cách có ý thức trong quá trình phát triển của
doanh nghiệp. Thương hiệu là niềm tự hào của doanh nghiệp, tạo ra niềm tin
của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ cung ứng. Con người làm
nên thương hiệu và thương hiệu chính là yếu tố làm nên nét văn hóa riêng biệt
của doanh nghiệp. Còn khách hàng sẽ là người bỏ tiền ra không phải để mua
sản phẩm mà là thưởng thức những giá trị văn hóa đó. Nói cách khác, một
thương hiệu nổi tiếng hứa hẹn mang lại cho khách hàng sự tin cậy thì chủ
nhân làm nên thương hiệu này phải là người đáng tin tưởng. Và văn hóa của

một tổ chức, doanh nghiệp được xem như yếu tố căn bản tạo nên sự khác biệt
của thương hiệu đó.
d. Văn hóa công sở là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh
Tính hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hóa.
Nó ảnh hưởng mạnh mẽ, trực tiếp đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và
chính sách, nó tạo định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh
nghiệp, đồng thời tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã
lựa chọn của doanh nghiệp. Môi trường văn hóa của doanh nghiệp còn có ý
nghĩa tác động đến quyết định, đến tinh thần, thái độ, động cơ lao đọng của
các thành viên. Môi trường văn hóa càng trở nên quan trọng hơn trong các
doanh nghiệp liên doanh, bởi vì ở đó có sự kết hợp giữa văn hóa của các dân
tộc, các nước khác nhau.
* Văn hóa công sở tạo nên sức mạnh nội lực
Văn hóa đem đến sức mạnh nội lực riêng biệt cho từng tổ chức, từng
doanh nghiệp. Mục tiêu của văn hóa công sở là nhằm xây dựng một phong
cách quản lý hiệu quả, đưa hoạt động của tổ chức vào nề nếp và xây dựng mối
quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của tổ chức, làm cho tổ chức
trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó và
tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công
của doanh nghiệp. Do đó nó xay dựng một nề nếp văn hóa lành mạnh tiến bộ
trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp.
Văn hóa càng mạnh bao nhiêu, thì công ty càng cần ít chỉ thị, mệnh lệnh, sơ

6

6

đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệ bấy nhiêu. Các công ty xuất sắc đều có
một hệ thống giá trị, một bản sắc riêng không ai bắt chước được.

* Thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó của người
lao động với tổ chức
Nhiều doanh nghiệp, tổ chức lầm tưởng rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ
thu hút, giữ chân được người tài. Tuy nhiên, địa vị tiền lương, cơ hội thăng
tiến…chỉ thực sự có tác dụng lâu dài khi đi liền với nó là một môi trường làm
việc tạo được hứng thú, nhân viên cảm nhận được bầu không khí thân thiện
và có cơ hội khẳng định mình. Một tổ chức xây dựng được một nền văn hóa
mạnh mẽ sẽ quy tụ được sự nhất trí cao giữa các thành viên về những mục
tiêu, nhiệm vụ, chiến lược…mà tổ chức đề ra. Sự nhất trí đó sẽ tạo ra sự liên
kết, củng cố lòng trung thành và sự cam kết bền vững với tổ chức.
Văn hóa công sở có thể thay thế một phần phương thức quản lý quan
liêu bằng phương pháp quản lý tập thể đòi hỏi sự tham gia của mọi thành
viên. Từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm, khả năng tự chủ, tạo cảm giác hài
lòng, phấn khởi và sự trung thành của nhân viên với tổ chức. Một tổ chức chỉ
có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họ đang đi đâu, làm
gì, vai trò của họ đến đâu. Với những mục tiêu rất cụ thể, họ được sống trong
một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được ghi nhận thành công…
tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần không thể thiếu của tổ chức.
Như vậy, văn hóa công sở là sự kết tinh hệ thống giá trị của doanh
nghiệp, tổ chức được đa số thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức thừa nhận
và ủng hộ, vì vậy nó là chất kết dính các thành viên trong tổ chức với nhau. Ở
nơi nào có được một văn hóa doanh nghiệp tích cực và lành mạnh, coi trọng
các giá trị tinh thần, ở nơi đó người ta cảm nhận thấy một bầu không khí làm
việc thân thiện, chan hòa, tinh thần tương thân tương ái, giúp đỡ và học hỏi
lẫn nhau. Văn hóa công sở giúp nhân viên nhận thấy được mục tiêu, định
hướng phát triển và bản chất của công việc họ làm, tạo ra mối quan hệ tốt đẹp
giữa các thành viên và một môi trường làm việc lành mạnh. Văn hóa công sở
là nguồn động lực to lớn với nhân viên, các nhân viên sẽ tự có ý thức khi cảm
thấy được tôn trọng. Về mặt này, văn hóa công sở có vai trò quan trọng giúp
nhân viên củng cố niềm tin, đoàn kết và trung thành với tổ chức. Văn hóa

công sở tạo cho tất cả mọi người trong tổ chức cùng chung sức làm việc, vượt
7

7

qua những giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của tổ chức và họ có
thể làm việc quên thời gian.
* Văn hóa công sở tạo nên hiệu quả trong kinh doanh
Hiệu quả trong kinh doanh chỉ có thể đạt được khi có sự tham gia tuyệt
đối và có trách nhiệm của tất cả các thành viên. Khi một tập thể có sự cộng
tác toàn diện của mọi người, mọi ban ngành thì việc sản xuất, kinh doanh sẽ
có những bước đột phá, năng suất tăng nhanh, chất lượng tốt.
Văn hóa có những quy định bắt buộc với các thành viên, hướng dẫn họ
được làm gì và không được làm gì khi có những phát sinh ngoài mong đợi.
Qua đó mọi thành viên sẽ ý thức và biết cách hành động sao cho tốt nhất.
Hiệu quả kinh doanh được quyết định bởi sự quan tâm của người lãnh
đạo và các khả năng nuôi dưỡng đặc biệt trong một môi trường văn hóa tốt.
Một hệ thống quy tắc cứng nhắc, các chính sách quản lý không phù hợp với
nguyện vọng của các cá nhân sẽ gây nên một kết quả ngược lại. Thực tế cho
thấy văn hóa tại nhiều doanh nghiệp khi không tạo được môi trường làm việc
tốt sẽ phải hứng chịu rất nhiều khó khăn khi triển khai kế hoạch hoạt động,
như sự đình công của công nhân, nhân viên làm việc cầm chừng hoặc bỏ việc
sang công ty khác. Từ đó dẫn đến hiệu quả kinh doanh giảm sút và một số
doanh nghệp phải thu nhỏ hoạt động của mình.
* Văn hóa công sở ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược
Văn hóa một tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược
phát triển của tổ chức đó thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp, đặt ra
những tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức, cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên
tắc cho các hoạt động. Hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp sẽ

giúp cho các thành viên thấy hết vai trò của họ trong tổ chức, cung cấp những
cơ sở quan trọng để các thành viên tổ chức hiểu được môi trường của họ và vị
trí của doanh nghiệp trong môi trường đó. Văn hóa cũng sẽ có ảnh hưởng tới
hiệu quả thực hiện chiến lược của tổ chức. Bời, một văn hóa mạnh tức là tạo
được một sự thống nhất và tuân thủ cao đối với giá trị, niềm tin của doanh
nghiệp sẽ là cơ sở quan trọng để thực hiện thành công chiến lược của doanh
nghiệp, góp phần quan trọng tạo nên một công thức thành công cho các doanh
nghiệp trên đường hội nhập.
e. Văn hóa công sở tạo nên bản sắc của tổ chức
8

8

Có câu nói rằng: con người được tôn trọng không phải do tồn tại mà
bởi nhân cách. Một công ty dành được thiện cảm không phải do quảng cáo mà
nhờ bản sắc riêng.
Điều đó chứng tỏ xây dựng nền tảng văn hóa do mình và của mình, làm
nên sắc thái riêng của mình là yếu tố hàng đầu khẳng định thưng hiệu và vị
thế của mỗi doanh nghiệp. Bản sắc không chỉ là nhận thức và mong muốn.
Bản sắc thể hiện trong hành động của tổ chức, hành vi của cá nhân. Nhân tố
quan trọng bậc nhất trong quá trình ra các quyết định lựa chọn các giá trị, triết
lý và thể hiện chúng thành hành động là vai trò của những người lãnh đạo,
những nhân cách then chốt, những người ở vị trí quản lý cấp cao trong việc
thể hiện sự cam kết, sự chỉ đạo sát sao và sự gương mẫu trong việc thực hành
các giá trị đạo đức.
Bản sắc văn hóa cũng có thể được hình thành từ việc củng cố. Trong
những trường hợp như vậy, người lãnh đạo thường tìm cách giữ gìn, bảo vệ
những giá trị đạo đức và văn hóa thịnh hành. Họ có thể là những nhân vật
điền hình rất thành công về một phương diện nào đó, hay là những người có

cương vị và trách nhiệm luôn tìm cách giữ gìn và củng cố bản sắc văn hóa đã
được thiết lập. Khi đó, triết lý và phong cách lãnh đạo sẽ mang đậm nét văn
hóa nhất quán.
Bản sắc văn hóa có thể được hình thành tự sự hòa nhập. Những người
lãnh đạo này thường có phong cách dân chủ, hòa nhập. Họ luôn chú ý lắng
nghe và tìm cách hòa đồng. họ thường đóng vai trò kết nối, điều hòa, cổ vũ,
chia sẻ với những người khác. Khi đó, triết lý và phong cách lãnh đạo thường
mang đậm nét văn hóa hòa nhập.
Bản sắc văn hóa có thể thay đổi. Sự thay đổi về văn hóa đôi khi là cần
thiets khi bên trong tổ chức xuất hiện những thay đổi căn bản, ví dụ như về
công nghệ hay quản lý. Nguyên nhân của những sự thay đổi này chính là sự
thay đổi về phong cách lãnh đạo, về triết lý quản lý, về phương châm hành
động của người đứng đầu. Khi đó, thay đổi văn hóa, triết lý, phong cách lãnh
đạo mang đậm nét văn hóa thích ứng.
Đấy cũng chính là phong cách kinh doanh văn minh trong thời hiện đại
khi mà ranh giới hành chính quốc gia hầu như bị xóa bỏ trong hội nhập quốc
tế. Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào
nền văn hóa rất đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì
9

9

sức mạnh của văn hóa công sở đã bám sâu vào từng nhân viên, làm nên sự
khác biệt với đối thủ cạnh tranh.
1.2. Cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo
1.2.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo
Có thể nói, nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức
và công nghệ của doanh nghiệp mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng,
các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại… của tổ chức. Qua

quá trình xây dựng và quản lý, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ
được phản chiếu lên văn hóa công sở. Phong cách lãnh đạo là một nhân tố rất
quan trọng mà người quản lý có thể sử dụng trong việc định hình và phát triển
văn hóa công sở. Phong cách lãnh đạo được quyết định bởi nhiều yếu tố như
tính cách, năng lực chuyên môn, kinh nghiệm, quan điểm và thái độ, đặc
trưng kết cấu tổ chức và văn hóa tổ chức.
Vậy phong cách lãnh đạo là gì?
Đã có rất nhiều định nghĩa về phong cách lãnh đạo, điểm chung của các
định nghĩa này là đều xem phong cách lãnh đạo là hệ thống các phương pháp
mà người lãnh đạo sử dụng trong hoạt động quản lý của mình để tác động đến
những người thừa hành. Phân tích các định nghĩa về phong cách lãnh đạo,
chúng ta có thể đi đến khái niệm chung như sau: Phong cách lãnh đạo là hệ
thống các phương pháp được người lãnh đạo sử đụng dể tác động đến những
người dưới quyền.
Từ góc độ lý luận chung cũng như thực tiễn, khái niệm phong cách lãnh
đạo thường được hiểu theo các góc độ như sau:
Được coi là nhân tố quan trọng của người quản lý, lãnh đạo, nó gắn với
kiểu người lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo, quản lý con người. Phong cách
lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức lãnh đạo, quản lý mà
còn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động người khác
của người lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo. Phong
cách lãnh đạo là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động và quản lý
của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
Nhìn chung những định nghĩa trên đã đề cập và phản ánh rõ nhiều mặt,
nhiều đặc trưng khác nhau của phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên phần lớn các
định nghĩa chỉ nhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủ thể lãnh đạo
chứ chưa đề cập, xem xét phong cách lãnh đạo như một kiểu hoạt động. Kiểu
10

10

hoạt động đó diễn ra như thế nào còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường xã hội,
trong đó có sự ảnh hưởng của hệ tư tưởng, của nền văn hóa…
`
Như vậy, nói cách khác, phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù
của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động
qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố
môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.
Vì vậy, dù dưới bất cứ hình thức nào, phong cách lãnh đạo vẫn luôn là
yếu tố quan trọng, ảnh hưởng to lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ
chức, doanh nghiệp.
1.2.2. Phân loại, đặc điểm phong cách lãnh đạo
Văn hóa quản lý lâu nay được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong
cách lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết đoán, độc đoán, chuyên quyền, tổng
thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, định hướng… Song
trên thực tế chỉ có 3 phong cách lãnh đạo cơ bản là: lãnh đạo trực tiếp độc
đoán, chuyên quyền, lãnh đạo dân chủ dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảo
luận và lãnh đạo ủy thác, tự do. Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những điểm
tích cực và hạn chế nhất định, song chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản
như cách truyền đạt mệnh lệnh, cách thiết lập mục tiêu, ra quyết định, quá
trình kiểm soát và sự ghi nhận kết quả.
a. Phong cách lãnh đạo trực tiếp độc đoán, chuyên quyền
Những nhà quản lý theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng
họ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào phải hoàn thành. Họ phân công vai
trò và gắn trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết
quả mà họ mong muốn đạt được.
Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà quản lý nói, nhân viên lắng
nghe và sau đó phát biểu ý kiến của mình. Thông thường những nhà quản lý

có phong cách này thường đưa ra các chỉ dẫn chi tiết. Vì vậy, nhân viên biết
chính xách họ phải làm gì. Cách giao tiếp của nhà quản lý là rõ ràng, ngắn
gọn và xúc tích. Những gì màu mè và kiểu cách không phù hợp với họ. Khi
muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường chỉ đặt một câu hỏi:
anh đã hiểu cần phải làm gì chưa?
Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý sẽ thường thiết lập các mục tiêu ngắn
hạn với nhân viên. Khi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng

11

11

được ấn định thì nhân viên biết rõ nhà quản lý mong chờ ở anh ta điều gì. Các
mục tiêu và thời hạn thường là động lực thúc đẩy con người.
Cách thức ra quyết định: Người lãnh đạo thường quyết định phần lớ
nếu không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ. Khi nảy sinh vấn đề
cần giải quyết, nhà lãnh đạo đánh giá các sự lựa chọn, ra quyết định và trực
tiếp hướng dẫn nhân viên những hành động họ cần phải thực hiện.
Kiểm soát sự thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà
quản lý thường thiết lập khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực
hiện công việc. Các nhà lãnh đạo này thường xuyên cung cấp thông tin dưới
dạng hướng dẫn cụ thể về cách làm việc thế nào để cải tiến công việc tốt hơn.
Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: Điều gì khiến cho nhà lãnh đạo
theo phong cách trực tiếp cảm thấy hạnh phúc. Đó là khi nhân vien dưới
quyền làm đúng theo sự hướng dẫn của họ.
Phong cách lãnh đạo trực tiếp rât thích hợp khi có một mệnh lệnh từ
cấp trên mô tả những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào. Khi đó, nhà
lãnh đạo là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu
cầu. Phong cách lãnh đạo này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên

còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những những kỹ năng cần thiết để
hoàn thành công việc. Nhà lãnh đạo theo phong cách ngày đưa ra các bước đi
và hành động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ
dàng hoàn thành nhiệm vụ.
b. Phong cách lãnh đạo dân chủ dựa trên sự trao đổi, thảo luận
Những nhà lãnh đạo sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian
để thảo luận các vấn đề kinh doanh. Nhân viên đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi,
lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả định về thách thức và các
chương trình đào tạo khi cần thiết. Nhà lãnh đạo là người đảm bảo chắc chắn
các ý kiến được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận thực sự.
Họ đóng vai trò như một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng
hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội đóng góp ý kiến.
Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà lãnh đạo
thuộc phong cách này. Họ đi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội
được những người khác thảo luận về ý kiến của mình. Nhà quản lý sẽ dành rất
nhiều thời gian để đặt câu hỏi và lắng nghe. Họ cùng hội thoại với nhân viên
12

12

và chia sẻ các ý kiến của mình. Đặt ra những câu hỏi đúng tập trung vào vấn
đề thảo luận và vẽ ra ý tưởng của mọi nhân viên là cách thức giao tiếp phổ
biến nhất của họ.
Thiết lập mục tiêu: Sau khi thảo luận, mục tiêu sẽ được thiết lập. Tận
dụng sự thảo luận của nhiều người để kết nối những tài năng và kiến thức của
từng nhân viên riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra là phong cách của nhà
quản lý này.
Ra quyết định: Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối
hợp của nhân viên. Cả nhà quản lý và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích

cực trong việc xác định vấn đề, đánh giá sự lựa chọn và ra quyết định.
Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý và nhân
viên cùng kiểm soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành
những hoạt động nào. Công việc sẽ đạt kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng
cởi mở và có những điều chỉnh khi thấy cần thiết.
Khen thưởng và ghi nhận công lao: Các nhà lãnh đạo ghi nhận những
thành quả đóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng
cùng với người khác và gợi mở ra những ý tưởng mới.
Phòng cách lãnh đạo dựa trên trao đổi và thảo luận đặc biệt thích hợp
khi cần câu trả lời cho các vấn đề như: mục tiêu của chúng ta là gì? Tiêu
chuẩn chất lượng chúng ta cần là gì? Tiến trình thực hiện công việc nên tiến
hành như thế nào… Phong cách thảo luận thường có hiệu quả khi nhân viên là
những người có chính kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình. Nhà
lãnh đạo sẽ xác định những gì cần phải làm và làm như thế nào để tăng sự
ràng buộc của nhân viên với những gì sẽ xảy ra.
c. Phong cách lãnh đạo ủy thác, giao phó
Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có
những cam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn
thành công việc đó. Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do nhân viên quyết
định, nhà lãnh đạo chỉ quan tâm đến kết quả.
Cách giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp có
thể chỉ là một chiều, nhưng cũng có thể là hai chiều. Giao tiếp trong những
trường hợp ngày chỉ để xem xét lại những gì đã được thực hiện và cách ngăn
ngừa những cản trở trong quá trình thực hiện.
13

13

Thiết lập mục tiêu: Cũng giống như cách thức giao tiếp, mục tiêu có thể

được nhà lãnh đạo thiết lập ngay hoặc có thể đưa ra sau khi đã thảo luận với
nhân viên. Thất bại trong sự giao phó, ủy thác công việc có thể do nhân viên
không hiểu nhà lãnh đạo mong gì ở mình hoặc không tự tin vào chính sự giao
phó đó.
Ra quyết định: Quyết định thực hiện nhiệm vụ được chuyển cho nhân
viên. Người nhân viên có quyền lựa chọn những phong cách thích hợp để đạt
được kết quả mong đợi. Nhà lãnh đạo phải tránh tiếp tục duy trì sự giao phó
khi nhân viên không muốn tự ra quyết định mà tìm cách trả lại quyền ra quyết
định cho nhà lãnh đạo.
Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà lãnh đạo
thuộc phong cách này thường quyết định cách thức kiểm soát công việc. Số
lần kiểm soát phụ thuộc vào tính chât ưu tiên của nhiệm vụ và người thực
hiện nó. Cung cấp thông tin phản hồi là trách nhiệm của nhân viên. Việc giữ
để nhà lãnh đạo không nổi giận và mất bình tĩnh, đặc biệt khi kế hoạch bị
chệch hướng là điều quan trọng.
Khen thưởng và ghi nhận kết quả: Nhà lãnh đạo thường khen thưởng và
ghi nhận những ai chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập.
Phong cách lãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹ
năng và động lực để hoàn thành công việc. Bởi vì, những nhân viên có kinh
nghiệm sẽ không cần một nhà lãnh đạo nói rằng họ phải làm gì. Họ muốn tự
do lựa chọn cách thức thực hiện công việc. Phong cách lãnh đạo này cũng tạo
cho các nhà lãnh đạo có nhiều thời gian để dành cho việc thực hiện nhiệm vụ
khác như xây dựng các tiêu chuẩn, suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch.
Mặc dù là ba phong cách lãnh đạo khác nhau, song không nhất thiết
một nhà lãnh đạo chỉ áp dụng một loại phong cách lãnh đạo nhất định trong
quá trình điều khiển và giám sát công việc. Nó chỉ mang một ý nghĩa tương
đối và được xác định hoặc thay đổi tùy vào những hoàn cảnh cụ thể của từng
nhà lãnh đạo.
Tiểu kết
Như vậy ở chương 1, em đã trình bày tóm tắt những cơ sở lý luận về

văn hóa công sở và phong cách lãnh đạo, quản lý. Từ đó, làm tiền đề để
14

14

nghiên cứu sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tới việc xây dựng văn hóa
công sở tại Tổng công ty May 10- CTCP tại chương 2.

Chương 2
SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA CÔNG SỞ
TẠI TỔNG CÔNG TY MAY 10-CTCP
2.1. Vài nét sơ lược về Tổng công ty May 10
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
* Quá trình hình thành
Tiền thân của công ty cổ phần May 10 ngày nay là các xưởng may quân
trang thuộc ngành quân nhu được thành lập từ năm 1946 ở các chiến khu trên toàn
quốc để phục vụ bộ đội trong cuộc kháng chiến chống Pháp bảo vệ Tổ quốc.
Sau cách mạng tháng Tám 1945, Pháp trở lại xâm lược nước ta, việc
may quân trang cho bộ đội trở thành công tác quan trọng, nhiều cơ sở may
được hình thành. Sau ngày 19/12/1946, hưởng ứng lời kêu gọi toàn quốc
kháng chiến, một số công xưởng, nhà máy của ta ở Hà Nội dời lên núi rừng
Việt Bắc tổ chức thành hai hệ thống sản xuất trong đó may quân trang là hệ
chủ lực và hệ bán công xưởng.
Từ năm 1947 đến 1949, việc may quân trang không chỉ tiến hành ở Việt
Bắc mà còn ở nhiều nơi khác như Thanh Hóa, Ninh Bình, Hà Đông… Để giữ
bí mật, các cơ sở sản xuất này được đặt tên theo bí số của quân đội như: X1,
X30, hay AM1… đây chính là những đơn vị tiền thân của xưởng May 10 sau
này.

15

15

Đến năm 1952, xưởng May 1 (X1) ở Việt Bắc được đổi tên thành
xưởng May 10 với bí số là X10 và đóng ở Tây Cốc (Phú Thọ).
* Quá trình phát triển
Giai đoạn từ 1953 đến 1960:
Đến năm 1953, xưởng May 10, với quy mô lớn hơn, chuyển về Bộc
Nhiêu (Định Hóa – Thái Nguyên). Tại đây, May 10 đã ngày đêm miệt mài sản
xuất trên 10 triệu sản phẩm quân trang, quân dụng các loại phục vụ kháng chiến.
Năm 1954, kháng chiến thắng lợi, xưởng May 10 được chuyển về Hà
Nội. Cùng thời gian đó, xưởng May X40 ở Thanh Hóa cũng được chuyển về Hà
Nội, sáp nhập với xưởng May 10, lấy Hội Xá thuộc tỉnh Bắc Ninh cũ, nay là
Phường Sài Đồng, quận Long Biên, Hà Nội để làm địa điểm sản xuất chính.
Đến tháng 10 năm 1955, Tổng cục Hậu cần tiến hành biên chế cho
xưởng May 10.564 cán bộ, công nhân viên. Cuối năm 1956 đầu năm 1957,
xưởng May 10 đã được mở rộng thêm, máy móc cũng được trang bị thêm, và
có tất cả là 253 chiếc máy may, trong đó có 236 chiếc chạy bằng điện. Nhiệm
vụ của xưởng May 10 lúc này vẫn là may quân trang cho quân đội là chủ yếu.
Giai đoạn làm quen với hạch toán kinh tế (từ năm 1961 đến 1964):
Xuất phát từ yêu cầu xây dựng đất nước khi miền Bắc đi lên CNXH,
tháng 2 năm 1961, xưởng May 10 được chuyển sang Bộ Công nghiệp nhẹ
quản lý và đổi tên thành Xí nghiệp May 10, từ đó nhiệm vụ của nhà máy là
sản xuất theo kế hoạch của Bộ Công nghiệp nhẹ giao hàng năm tính theo giá
trị tổng sản lượng. Khi bàn giao, xưởng May 10 bao gồm toàn bộ máy móc,
thiết bị, và 1.092 cán bộ, nhân viên. Tuy chuyển đổi việc quản lý nhưng mặt
hàng chủ yếu vẫn là sản xuất quân trang phục vụ cho quân đội, tỷ lệ hàng năm
chiếm 90% – 95%, còn sản xuất thêm một số mặt hành phục vụ xuất khẩu và

dân dụng, phần này chỉ chiếm 5% – 10%.
Sau 4 năm, xí nghiệp May 10 từ một nhà máy sản xuất theo chế độ bao
cấp may quân trang phục vụ cho quân đội lâu năm chuyển sang tự hạch toán
phải thích ứng với thị trường nên xí nghiệp đã gặp không ít khó khăn về tổ
chức và tư tưởng. Tuy nhiên, bằng cách chấn chỉnh và tăng cường bộ máy chỉ
đạo quản lý, giáo dục tư tưởng, xí nghiệp đã dần vượt qua những khó khăn đó
và luôn hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước giao, năm sau cao hơn
năm trước.
16

16

Giai đoạn sản xuất trong khói lửa chiến tranh phá hoại của Không
quân Mỹ (từ năm 1965 đến 1975):
Năm 1965, giặc Mỹ đánh phá miền Bắc lần thứ nhất, xí nghiệp May 10
đứng trước nguy cơ bị bắn phá. Trước tình hình mới, xí nghiệp đã tổ chức,
đôn đốc việc sơ tán, mặt khác tiến hành giáo dục tư tưởng không ngại khó,
ngại khổ, phát huy tinh thần trách nhiệm của Đảng viên và quần chúng hoàn
thành nhiệm vụ sản xuất.
Đến cuối năm 1968, chiến tranh phá hoại lần 1 kết thúc, các phân
xưởng lần lượt trở về. Trong 2 năm 1968 – 1969, xí nghiệp May 10 tuyển
thêm công nhân và mở thêm phân xưởng 4 và phân xưởng 5.
Đến đầu năm 1972, giặc Mỹ đánh phá miền Bắc lần 2, xí nghiệp lại
một lần nữa phải tiến hành sơ tán. Mặc dầu phải sơ tán hai đợt và bị địch tàn
phá nặng nề nhưng xí nghiệp May 10 đã thực hiện tốt công tác phòng tránh
địch tàn phá, không có người chết, người bị thương và bảo vệ được toàn bộ
máy móc thiết bị.
Từ năm 1973 đến 1975, để phục vụ cho giai đoạn nước rút trong cuộc
kháng chiến chống Mỹ, cán bộ, công nhân viên xí nghiệp May 10 đã được cấp

trên giao nhiệm vụ sản xuất thật nhiều quân trang và đều hoàn thành xuất sắc.
Giai đoạn chuyển hướng may gia công xuất khẩu (từ
năm 1975 đến 1985):
Sau năm 1975, xí nghiệp May 10 chuyển sang sản xuất và gia công
hàng xuất khẩu, thị trường chủ yếu lúc này là Liên Xô cũ và các nước XHCN
Đông Âu thường qua các hợp đồng mà Chính phủ Việt Nam ký với các nước
này. Trong giai đoạn này, hàng năm xí nghiệp May 10 xuất sang thị trường
các quốc gia trên từ 4 đến 5 triệu áo sơ-mi.
Giai đoạn đi lên theo con đường lối Đổi mới của
Đảng từ 1986 đến nay:
Kể từ Đại hội VI năm 1986, Đảng đã đề ra đường lối Đổi mới, chuyển
từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường định hướng
XHCN. Nắm bắt được tinh thần của đường lối đổi mới, xí nghiệp May 10 đã
từng bước có những đổi mới trong tư duy kinh tế và đường hướng hoạt động
sản xuất kinh doanh.
Từ 1986 đến 1990, thị trường chính của xí nghiệp May 10 vẫn là thị
trường khu vực I (Liên Xô, Đông Âu), và hàng năm xuất khẩu vào các thị
17

17

trường này từ 4 đến 5 triệu sản phẩm áo sơ-mi theo nội dung các Nghị định
thư hàng hóa ký kết giữa Việt Nam và các nước trong Hội đồng tương trợ
kinh tế (SEV).
Đến những năm 1990 – 1991, Liên Xô và các nước XHCN Đông Âu
tan rã làm các mặt hàng xuất khẩu của xí nghiệp bị mất thị trường. Trước tình
hình đó, xí nghiệp May 10 đã mạnh dạn chuyển sang thị trường Khu vực II
như Đức, Bỉ, Nhật…. Cùng với sự nỗ lực trong cải tiến công nghệ, nâng cao
chất lượng, thay đổi mẫu mã, xí nghiệp đã thành công trong việc thâm nhập

những thị trường đó.
Tháng 11 năm 1992, Bộ Công nghiệp nhẹ quyết định chuyển xí nghiệp
May 10 thành Công ty May 10 với tên giao dịch quốc tế là “GARCO10”. Kể
từ đó, công ty đã mạnh dạn đầu tư, trang bị thêm kỹ thuật, công nghệ mới,
đào tạo công nhân và cán bộ quản lý, cải tạo và xây dựng mới nhà xưởng, cải
thiện điều kiện làm việc cho công nhân, mở rộng thị trường quốc tế và coi
trọng thị trường trong nước …
Tháng 01 năm 2005, theo Quyết định số 105/2004/QĐ-BCN của Bộ
Công nghiệp, công ty May 10 được chuyển thành Công ty cổ phần May 10
trực thuộc Tổng công ty Dệt may Việt Nam, với số vốn điều lệ là 54 tỷ đồng.
Đến năm 2010, Công ty cổ phần may 10 chuyển đổi mô hình thành
Tổng công ty May 10.
Tên tiếng Việt: Tổng công ty cổ phần May 10.
Tên giao dịch quốc tế : GARMENT 10 JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt : GARCO 10
Người đại diện pháp luật: Nguyễn Thị Thanh Huyền
Trụ sở chính : Phường Sài Đồng, quận Long Biên, Hà Nội.
Sau 70 năm xây dựng và phát triển, Tổng công ty May 10 được biết đến
là một tập đoàn kinh tế hàng đầu, với thương hiệu May 10 nổi tiếng khắp
trong và ngoài nước. Quá trình xây dựng và trưởng thành của Tổng công ty là
một chặng đường khó khăn, thử thách, nhưng với ý chí tự lực tự cường, May
10 đã nỗ lực vươn lên và đạt được những thành quả rất đáng tự hào.
18

18

Hiện May 10 được xếp vào Top 10 Thương hiệu nổi tiếng của ngành
Dệt May Việt Nam; top 15 thương hiệu mạnh nhất Việt Nam. Tổng công ty
cũng đã nhận được nhiều danh hiệu cao quý, như: “Huân chương Hồ chí

Minh”, Danh hiệu “Anh hùng lực lượng vũ trang”, “Anh hùng Lao động”;
Giải thưởng doanh nghiệp hội nhập và phát triển; Huân chương độc lập hạng
nhất lần thứ 2; Giải thưởng Sao vàng đất Việt năm 2016; Giải thưởng hàng
Việt Nam chất lượng cao năm 2016…
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty:
Tổng công ty cổ phần May 10 hoạt động trong những lĩnh vực sau:
– Sản xuất kinh doanh các loại quần áo thời trang và nguyên phụ liệu
ngành may mặc.
– Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp thực phẩm
và công nghiệp tiêu dùng khác.
– Kinh doanh văn phòng, bất động sản, nhà ở cho công nhân.
– Đào tạo nghề.
– Xuất nhập khẩu trực tiếp.
Trong đó, lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty là sản xuất kinh
doanh hàng dệt may.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức sản xuất và tổ chức bộ máy quản trị
* Cơ cấu tổ chức sản xuất
Công ty May 10 có các đơn vị sản xuất chính bao gồm 11 xí nghiệp
thành viên, trong đó có 5 xí nghiệp tại May 10, 6 xí nghiệp tại các địa
phương, và 9 công ty liên doanh, cùng 3 phân xưởng phụ trợ.
Các đơn vị sản xuất của công ty được phân bố chủ yếu ở một số tỉnh
miền Bắc là Hà Nội, Nam Định, Thái Bình, Hải Phòng và miền Trung là
Thanh Hóa, Quảng Bình, mà không phải là tập trung ở một địa điểm nhất
định, cho phép công ty có thể khai thác được lợi thế ở các địa phương đó về
nguyên phụ liệu, mặt bằng sản xuất và đặc biệt là lao động.
* Cơ cấu bộ máy quản trị
Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản trị [Phụ lục]
19

19

2.2. Văn hóa công sở tại Tổng công ty May 10
Văn hóa công sở tại May 10 ra đời gắn với đặc điểm của ngành, của
một giai đoạn phát triển, khẳng định tầm nhìn và sứ mệnh của May 10 là: Đưa
thương hiệu may 10 trở thành thương hiệu toàn cầu, là lan tỏa những giá trị
văn hóa đến cộng đồng. Văn hóa tại May 10 thể hiện ngay trong từng hành vi
giao tiếp của cán bộ, công nhân viên chức lao động, thể hiện trong từng sản
phẩm của công ty; nó được thể hiện ngay trong thương hiệu đến nội dung,
chất lượng của sản phẩm kinh doanh. Văn hóa công sở tại May 10 nói chung
và văn hóa của mỗi đơn vị thành viên của Tổng công ty là một hệ thống đồng
nhất, thể hiện sự chỉ đạo nhất quán của người đứng đầu.
Nội dung văn hóa công sở tại May 10 chính là sự tổng hòa của quan
niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý
tưởng kinh doanh, phương thức quản lý và quy tắc chế độ, lấy việc phát triển
toàn diện con người làm mục tiêu cuối cùng. Khẳng định con người vừa là
mục tiêu, vừa là động lực phát triển của doanh nghiệp. Cốt lõi văn hóa doanh
nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp.
Đó là sự chia sẻ niềm tin và hệ thống giá trị của các thành viên. Văn
hóa May 10 trở thành món ăn tinh thần, chất keo đoàn kết, nguồn động viên
cổ vũ và là niềm tự hào của mỗi người lao động trong May 10. Điều quý giá
nhất mà người lao động May 10 nhận được không chỉ là lương bổng, chế độ
đãi ngộ… mà còn là bài học “3 không” trong giao tiếp, ứng xử hàng ngày:
“không ngắt lời, không phán xét, không chỉnh sửa”. Là bài học về biết sống
trọn vẹn, biết đồng cảm, biết yêu thương. Là môi trường làm việc nhân văn,
chia sẻ, tôn trọng lẫn nhau.
Văn hóa May 10 còn được thể hiện bằng những bài hát, thơ, kịch và
các hình thức khác mang tính sáng tạo. Các ấn phẩm của May 10 là kết tinh
của những giá trị May 10, là nguồn thông tin, tư liệu phong phú về May 10,
về con người và lịch sử phát triển, là tình cảm của mỗi thành viên May 10 gửi

gắm vào đó. Các ấn phẩm gồm: tạp chí May 10 với tên gọi phong cách may
10; thơ ca May 10; sổ tay May 10… Những ấn phẩm này là món ăn tinh thần
cho mỗi người lao động tại May 10. [Phụ lục]
Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo công ty cũng dành riêng một phòng tại khu
vực nhà điều hành, phòng khách số 1 – căn phòng đặc biệt nhất Tổng công ty
mà bất cứ ai bị cảm giác cáu giận, bực bội xâm chiếm nên tới để trút bỏ. Đó là
20

20

căn phòng ngồi thiền. Đây là điều rất đặc biệt mà ban lãnh đạo công ty dành
cho người lao động tại đây, để mỗi người lao động đều có tâm thế thoải mái
khi làm việc.
Văn hóa May 10 còn được thể hiện ở các hội diễn văn nghệ, gặp gỡ
giao lưu, các câu lạc bộ, các hoạt động thể thao, các ngày lễ truyền thống… ví
dụ như ngày hội gói bánh chưng (29 tết hàng năm), ngày hội truyền thống
08/01, ngày hội lễ Vu Lan, ngày lễ cầu an cho người lao động vào đầu năm
mới…
Và một điều đặc biệt nữa, một hoạt động thường xuyên được Tổng
công ty phát huy, duy trì trong thời gian qua là lễ chào cờ, hát quốc ca vào
mỗi sáng thứ Hai hàng tuần. Điều này là một trong những bí quyết tạo ra sự
gắn kết đặc biệt trong nội bộ công ty và là sự khác biệt của văn hóa May 10
với bất kỳ doanh nghiệp nào.
Như vậy điểm cơ bản chính để văn hóa một tổ chức này khác văn hóa
một tổ chức khác chính là giả định, là niềm tin về hành vi của tất cả các thành
viên trong tổ chức. Xét theo quan điểm này, văn hóa công sở là tập hợp các
giá trị, quy tắc ứng xử, vốn từ vựng chung, phương pháp luận, các nghi lễ, các
truyền thuyết. Nếu xét trên các cấu thành, chúng ta dễ dàng nhận ra những
điểm khác biệt, đặc thù của văn hóa May 10.

2.3. Sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc xây dựng văn
hóa công sở tại Tổng công ty May 10
Có thể nói, với lòng nhiệt huyết cùng với phong cách lãnh đạo khá mới
mẻ so với các doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa, vị nữ thuyền trưởng bà
Nguyễn Thị Thanh Huyền đã tạo được những dấu ấn, những chuyển biến vượt
bậc, đem lại những thành tựu đáng ghi nhận của May 10 ngày hôm nay.
Như chúng ta đã biết, do ảnh hưởng suốt một thời gian dài của chế độ
bao cấp, phần lớn tại các doanh nghiệp nhà nước trước khi cổ phần hóa, nhà
lãnh đạo thế hệ đi trước thường mang phong cách lãnh đạo trực tiếp. Tại đó,
nhà lãnh đạo thường có những chỉ thị, mệnh lệnh rất cụ thể và chi tiết, cấp
dưới chỉ cần làm theo đúng những gì được chỉ dẫn. May 10 cũng không phải
là ngoại lệ. Tuy nhiên, với sự lãnh đạo của bà Nguyễn Thị Thanh Huyền –
tổng giám đốc tổng công ty, bộ mặt của Tổng công ty đã có những sự thay đổi
21

21

rõ rệt, với kỷ luật quân đội đã gây dựng từ nhiều năm nay, với phương châm
không gì là không thể và đã làm thì phải làm tốt, “nữ tổng tư lệnh” đã cùng
với “đoàn quân tóc dài” xây dựng được một hình ảnh công ty không chỉ vững
mạnh về kinh tế mà còn là một tập thể có văn hóa.
* Văn hóa trong hoạch định chiến lược
Để tạo ra một tầm nhìn cho tổ chức, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có khả
năng thích ứng với môi trường, nhạy bén, linh hoạt và sáng tạo. Tầm nhìn của
nhà lãnh đạo phải dựa trên những thế mạnh của doanh nghiệp và phải vượt
qua được những giới hạn của những suy nghĩ thông thường, có khả năng dự
đoán những biến động để tận dụng chúng làm bàn đạp cho doanh nghiệp tiến
lên. Vì vậy, khả năng thích nghi, nhạy bén và linh hoạt cho phép nhà lãnh đạo
nắm bắt được sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, phán đoán

được những xu hướng phát triển thị trường, sản phẩm trong tương lai. Tầm
nhìn là một sự tưởng tượng về tương lai dựa trên thực tế, vì vậy nhà lãnh đạo
phải có sự sáng tạo phải có niềm đam mê
Là một người có chuyên môn cao, biết nắm bắt, vận dụng thời cuộc và
có lòng tin vào sự cống hiến của nhân viên, tổng giám đốc May 10 thường thể
hiện phong cách lãnh đạo ủy thác khi đề ra phương hướng, nhiệm vụ của đơn
vị. Ở nhà lãnh đạo này không có sự ra lệnh bắt buộc cấp dưới phải làm đúng
những gì mình ra lệnh. Bà chỉ là người gợi mở, hướng cho nhân viên thực
hiện nhiệm vụ, sứ mệnh của mình. Bà đề ra những nhiệm vụ mà công ty phải
hướng tới, vạch ra cho họ hướng đi, từ đó tăng tính chủ động trong công việc
của cấp dưới, phát huy hết được khả năng của mỗi cá nhân. Bên cạnh đó, nữ
thuyền trưởng đã vận dụng sự hiểu biết của mình một cách nhuần nhuyễn,
linh hoạt, dự đoán được xu thế phát triển của thời đại để đi trước đón đầu. Sự
tin tưởng vào khả năng nhân viên cùng kỷ luật quân đội của vị Tổng giám đốc
Tổng công ty này đã tạo được bước đột phá bất ngờ. Chính vì thế, năm 2016
được coi là một năm khó khăn với ngành dệt may Việt Nam nói chung và
May 10 nói riêng nhưng May 10 đã vượt qua khó khăn một cách ngoạn mục.
Năm 2016, May 10 đạt tổng doanh thu 2.916 tỷ đồng, đạt 102,31% so với kế
hoạch, tăng 6,42 % so với năm 2015. Nộp ngân sách 58,75 tỷ đồng tăng
16,27% so với kế hoạch, tăng 24,18% so với năm 2015. Thu nhập bình quân
đạt 7.080.000đồng/tháng/người trên tổng số 7.832 lao động. Năng suất lao
động đạt 21,43USD/người/ngày công. Những chỉ số lao động được lập kỷ lục:
22

22

thời gian may sản phẩm sơ mi đang từ 1.889 giây hạ xuống chỉ còn 696 giây,
veston từ 12.096 giây xuống còn 5.282 giây…
Có thể nói đây thực sự là những con số đáng mơ ước của bất kỳ doanh

nghiệp dệt may nào trong thời điểm nền kinh tế toàn cầu đang gặp khó khăn
như hiện nay.
Để đạt được những kết quả trên, đó là sự quyết tâm hưởng ứng của toàn bộ
người lao động tại công ty với những chiến lược hoạt động của vị nữ thuyền
trưởng từ các hoạt động thường niên, từ các phong trào thi đua, từ các hoạt động
tuyên truyền giáo dục, văn hóa văn nghệ, giao lưu thể dục thể thao…
* Xây dựng văn hóa được Công ty coi như một trong những nhiệm
vụ trọng tâm để phát triển bền vững
Với sự nhạy bén của mình, ngày từ đầu tại vị trí Tổng giám đốc công
ty, nhà lãnh đạo này đã đề xuất triển khai thực hiện Văn hóa May 10. Bằng
việc xây dựng các quy định văn hóa doanh nghiệp, văn hóa công sở không
còn là những khái niệm mơ hồ, cao siêu, trừu tượng mà trở thành rất đỗi quen
thuộc và gần gũi. Văn hóa May 10 trở thành gốc rễ trong cây cổ thụ May 10.
Văn hóa May 10 nêu lên những quy ước ứng xử trong công ty trong giao tiếp,
chào hỏi; trong giới thiệu và tự giới thiệu; trong ứng xử với khách hàng, với
đồng nghiệp; trong làm việc, hội họp; trong hoạt động ngoại khóa. Trong
công việc, May 10 quy định văn hóa xử lý, giải quyết công việc đồng thời với
các nhiệm vụ bảo vệ môi trường, an toàn lao đọng, đổi mới công nghệ và
nghiên cứu phát triển, thực hiện hợp tác đầu tư và đặc biệt nhấn mạnh về đạo
đức nghề nghiệp. Bên cạnh những cơ chế tôn vinh những cá nhân, đơn vị có
thành tích xuất sắc vì sự nghiệp xây dựng văn hóa và thương hiệu văn hóa
May 10, thì tại công ty cũng có những hình thức kỷ luật với các đối tượng vi
phạm rất nghiêm minh. Hàng tháng, các cán bộ công nhân viên vi phạm văn
hóa May 10 sẽ bị gửi thư nhắc nhở. Nếu thường xuyên vi phạt sẽ bị xử lý kỷ
luật và bị trừ điểm vào các đợt bình xét thi đua.
Hàng năm, công ty thường tổ chức nhiều hoạt động văn hóa, hội thảo
chuyên đề để củng cố, phát triển nên văn hóa của minh, để văn hóa doanh
nghiệp thực sự đi vào đời sống của người lao động. Nhận thức được tầm quan
trọng của văn hóa công sở tại doanh nghiệp, các tổ chức đoàn thể trong công ty
đã rất hào hứng tham gia các hoạt động, phong trào này, từ Công đoàn, hội Phụ

23

23

nữ, đoàn thanh niên… như “Ngày hội gói bánh chưng”, Hội thi “nấu ăn chay vì
sức khỏe và môi trường”, Hội thi “Đọc thơ và chia sẻ cảm nhận về cha mẹ” ,thi
báo tường, thi nhảy Flashmod, tổ chức giao lưu gặp gỡ với chủ đề: “ĐVTN May
10 sống cống hiến vì May 10 thân yêu”…Bên cạnh đó, trang web của công ty
cũng có chuyên mục văn hóa được cập nhật thông tin thường xuyên.
Điểm đặc biệt nữa tại May 10 chính là việc luôn duy trì những hoạt
động tập thể như tổ chức lễ chào cờ vào sáng thứ hai hàng tuần. Sau khi chào
cờ, hát Quốc ca, lãnh đạo thông báo trước tập thể lao động những thông tin
mới để mọi người cùng biết, lường trước những khó khăn để cùng chia sẻ;
việc gì làm tốt, việc gì còn tồn tại, cần rút kinh nghiệm; kế hoạch làm việc
tuần tới ra sao; tôn vinh, khen thưởng cá nhân, tập thể…; Hay tổ chức lễ báo
công đầu năm ở Lăng Bác vào ngày 08/01 hàng năm, treo ảnh Bác và cờ May
10 tại tất cả các đơn vị.. đều được tất cả nhân viên, người lao động hưởng
ứng. Lâu rồi, những nét sinh hoạt đó trở thành nét đẹp văn hóa May 10 – lan
tỏa và “ngấm” vào lòng người như một sức mạnh vô hình.
Có thể nói, với phong cách lãnh đạo trẻ trung, đầy tâm huyết của mình,
nhà lãnh đạo của công ty đã thổi một luồng gió mới, tạo sinh khí mới cho cac
phong trào của May 10.
* Cùng với việc sản xuất kinh doanh, May 10 luôn chú trọng công
tác chăm lo đời sống, bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động
Quản lý một doanh nghiệp có hơn 11.000 lao động là không dễ dàng,
nhất là với ngành dệt may vốn là ngành của nữ công nhân, tỷ lệ biến động lao
động cao và quá nhiều vấn đề phức tạp. Tuy nhiên, với xuất phát điểm là công
nhân, lại cùng là nữ giới, nên quan điểm điều hành của bà Huyền khi ở vai trò
là Tổng giám đốc cũng khác biệt.

Với quan điểm “coi người lao động là mục tiêu và động lực phát triển
của doanh nghiệp”, bà thực hiện đi kèm theo đó là những chính sách an sinh
về dài hạn, để người lao động yên tâm gắn bó và cống hiến hết mình với công
ty. May 10 là một trong những doanh nghiệp đầu tiên trong ngành dệt may có
mô hình sản xuất gắn với trách nhiệm xã hội, khi sớm đầu tư xây dựng khu
tập thể, nhà trẻ, mẫu giáo, trạm y tế, trường cao đẳng nghề, trường tiểu học
cho con em cán bộ, công nhân viên.
24

24

Bà quan tâm đến người lao động từ những vấn đề nhỏ nhất, từ bữa ăn
giữa ca làm. Bà thực hiện giám sát bữa ăn người lao động qua ghi hình online,
để đảm bảo tốt nhất sức khỏe người lao động. Hay tổ chức cho người lao
động học Tiếng anh, giúp người lao động tự tin trong giao tiếp, tiếp cận tri
thức của các nước phát triển hay đơn giản nhất là có khả năng dạy và cùng
học tiếng Anh với con ở nhà.
Không dừng ở đó, mỗi lần có dịp đi công tác xa, gặp những cuốn sách
hay, đọc bài báo hay, bà Huyền đều cẩn thận ghi lại hoặc mua về và mang tới
phòng tuyên truyền của Tổng công ty đọc cho cán bộ công nhân viên cùng
nghe. Đó có thể chỉ là một bài báo chia sẻ về nghĩa cử tương thân tương ái
hay dạy cách nói lời biết ơn đối với cha mẹ hoặc những lúc rảnh rỗi, chị tổ
chức buổi giao lưu về kỹ năng sống, kỹ năng nghề nghiệp với người lao động
và các sinh viên đang theo học ở trường nghề của Tổng công ty.
Đó là một không khí thấu hiểu, đồng cảm đang đưa những người lao
động May 10 thêm gần gũi với tập thể lớn, tạo nên sức mạnh đồng lòng vì sự
nghiệp chung.
* Không chỉ quan tâm đến lợi nhuận, May 10 còn rất chú trọng đến
vấn đề môi trường, an sinh xã hội

May 10 luôn quan tâm tới các hoạt động đảm bảo quản lý chất lượng,
sức khỏe, an toàn và môi trường trong tất cả các lĩnh vực hoạt động, áp dụng
mọi biện pháp cần thiết để ngăn ngừa và loại trừ mọi nguy cơ dẫn đến thương
tật, ảnh hưởng tới sức khỏe con người cũng như hư hại tài sản. Song song với
việc đó, May 10 luôn chủ động trong công tác bảo tồn và giữ gìn môi trường.
Để đạt được mục tiêu này, May 10 luôn đảm bảo rằng mọi sản phẩm được sản
xuất, mọi dịch vụ được cung cấp đều đúng theo quy định của pháp luật, cũng
như tiêu chuẩn và tập quán quốc tế. Công ty luôn chú trọng nâng cao trách
nhiệm về bảo hộ lao động và thực hiện phân giao trách nhiệm bảo hộ lao động
đến từng cấp quản lý, từng người lao động, trang bị đầy đủ phương tiện bảo
vệ ca nhân, vệ sinh lao động theo đúng các quy định của Nhà nước. Công ty
thường xuyên tổ chức và giám sát việc thực hiện nội quy, quy trình, biện pháp
an toàn lao động, vệ sinh lao động và vệ sinh môi trường phù hợp với từng
loại trang thiết bị, vật tư, công nghệ. Trong nhiều năm, May 10 không để sự
cố lao động làm gián đoạn sản xuất, gây thiệt hại cho người lao động, tác
25

25

Sự ảnh hưởng tác động của phong thái chỉ huy đến việc thiết kế xây dựng văn hóacông thường trực Tổng công ty May 10 – CTCP2. 2. Phạm vi nghiên cứu và điều tra – Thời gian : Năm năm nay – Không gian điều tra và nghiên cứu : Khảo sát văn hóa truyền thống văn phòng, phong thái lãnhđạo và sự tác động ảnh hưởng của phong thái chỉ huy đến việc thiết kế xây dựng văn hóacông thường trực Tổng công ty May 103. Mục đích và trách nhiệm điều tra và nghiên cứu – Tìm hiểu cơ sở lý luận về văn hóa truyền thống văn phòng và phong thái của ngườilãnh đạo, quản trị – Tìm hiểu sự ảnh hưởng tác động của phong thái người chỉ huy, quản trị tớivăn hóa công sở tại Tổng công ty May 10 trong thời hạn qua – Đề xuất 1 số ít giải pháp nhằm mục đích nâng cao hiệu suất cao quản trị tới văn hóacông thường trực công ty. 4. Lịch sử nghiên cứuCó thể nói, văn hóa truyền thống văn phòng nói chung và phong thái chỉ huy, quản lýnói riêng đã và đang được chăm sóc và chú trọng rất nhiều. Đã có không ít những nghiên cứu và điều tra về đề tài này, cũng như sự chỉ huy củanhà, đơn cử như : – Quy chế văn hóa truyền thống văn phòng của nhà nước. – Cuốn sách “ Cơ sở văn hóa truyền thống Nước Ta ” của tác giả Trần Quốc Vượngvà tập sự ( 2009 ) – Nhà xuất bản Giáo dục đào tạo, TP.HN ; – Cuốn sách “ Văn hóa ứng xử ở nơi văn phòng ” của tác giả Trần Hoàng ( 2004 ) – Nhà xuất bản Chính trị vương quốc, TP. Hà Nội ; – Cuốn sách “ Tổ chức và quản lý hoạt động giải trí của những văn phòng ” của tácgiả Nguyễn Văn Thâm ( 2003 ) – Nhà xuất bản Chính trị vương quốc, Thành Phố Hà Nội ; – Cuốn sách “ Văn hóa doanh nghiệp và sự chỉ huy ” của dịch giảNguyễn Phúc Hoàng ( 2012 ) – Nhà xuất bản Thời đại … Những tài liệu trên là những gợi ý quý báu có giá trị tìm hiểu thêm, kế thừagiúp tôi hoàn thành xong tốt bài tiểu luận với chuyên đề “ Phong cách của người lãnhđạo, quản trị và sự tác động ảnh hưởng đến việc kiến thiết xây dựng văn hóa truyền thống văn phòng tạiTổng công ty May 10 – CTCP ”. 5. Phương pháp điều tra và nghiên cứu – Phương pháp tích lũy thông tin gián tiếp : nghiên cứu và phân tích và tổng hợp + Nghiên cứu tài liệu, tư liệu tìm hiểu thêm ; + Nguồn tin từ mạng Internet ; + tin tức từ website của công ty … 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn – Báo cáo góp thêm phần nâng cao hiệu suất cao phong thái của người chỉ huy, quản trị tới văn hóa truyền thống công sở tại công ty hiện tại và trong những năm tiếp theo. – Kết quả của báo cáo giải trình hoàn toàn có thể được sử dụng làm tài liệu tìm hiểu thêm chocán bộ, công nhân viên tại công ty. 7. Cấu trúc của bài tiểu luậnNgoài phần khởi đầu, kết thúc và phụ lục, bài tiểu luận được chia làm 03 chương : Chương 1. Cơ sở lý luận chung về Văn hóa văn phòng và phong thái củangười chỉ huy, quản lýChương 2. Sự ảnh hưởng tác động của phong thái chỉ huy, quản trị tới việc xâydựng văn hóa truyền thống công sở tại Tổng công ty May 10 – CTCP.Chương 3. Một số giải pháp nâng cao hiệu suất cao quản trị trong việc xâydựng văn hóa truyền thống công sở tại Tổng công ty May 10C hương 1C Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA CÔNG SỞVÀ PHONG CÁCH CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ1. 1. Cơ sở lý luận về Văn hóa công sở1. 1.1. Một số khái niệm – Văn hóa là gì ? Theo GS.TS Trần Ngọc Thêm, văn hóa truyền thống là một mạng lưới hệ thống hữu cơ những giátrị vật chất ý thức do con người phát minh sáng tạo và tích góp trong quy trình hoạtđộng thực tiễn và trong sự tương tác của con người với thiên nhiên và môi trường tự nhiênvà xã hội. Hay theo định nghĩa của UNESCO : Văn hóa là tổng thể và toàn diện sôi động cáchoạt động phát minh sáng tạo của những cá thể và hội đồng trong quá khứ và hiện tại. Qua những thế kỷ, hoạt động giải trí phát minh sáng tạo ấy đã hình thành nên những giá trị, cáctruyền thống và những thị hiếu – những yếu tố xác lập đặc tính riêng của mỗidân tộc. Nói tóm lại, có nhiều ý niệm khác nhau về văn hóa truyền thống do văn hóa truyền thống làmột nghành nghề dịch vụ rộng bao trùm đời sống ý thức của con người trong xã hội vàmỗi học giả lại tiếp cận văn hóa truyền thống theo những hướng khác nhau. Hiện nay có 4 cách hiểu phổ cập về văn hóa truyền thống ở Nước Ta, đó là : + Theo nghĩa rộng : văn hóa truyền thống gồm những giá trị vật chất và ý thức docon người tạo ra. + Theo nghĩa hẹp : văn hóa truyền thống chỉ những giá trị ý thức của con người + Theo nghĩa quy ước : văn hóa truyền thống được coi là một ngành nghề, lĩnh vựccủa xã họi do đó có cơ quan quản trị + Theo nghĩa hàng ngày : văn hóa truyền thống là cách tiếp xúc, ứng xử của conngười gắn với những chuẩn mực trong xã hội. – Công sở là gì ? Theo Từ điển Tiếng Việt, văn phòng là trụ sở của cơ quan, xí nghiệp sản xuất củanhà nướcCòn theo GS Đoàn Trọng Tuyến, văn phòng được hiểu là những tổ chứcmang đặc thù công ích được Nhà nước xây dựng chịu sự kiểm soát và điều chỉnh của LuậtHành chính và những bộ luật do Nhà nước đặt ra. Như vậy, văn phòng chính là một tổ chức triển khai đặt dưới sự quản trị trực tiếp củaNhà nước để triển khai việc làm chuyên ngành của Nhà nước – Thế nào là Văn hóa văn phòng ? Theo PGS.TS Vũ Thị Phụng, văn hóa truyền thống văn phòng là tổng hòa những giá trịhữu hình và vô hình bao gồm : trình độ nhận thức, chiêu thức tổ chức triển khai, quảnlý, thiên nhiên và môi trường – cảnh sắc, phương tiện đi lại thao tác, đạo đức nghề nghiệp vàphong cách giao tiếp ứng xử của cán bộ công chức nhằm mục đích thiết kế xây dựng một côngsở văn minh, nghành hoạt động giải trí đúng pháp lý và hiệu suất cao cao. Theo Bộ Tài chính, văn hóa truyền thống văn phòng như một thiên nhiên và môi trường văn hóa truyền thống đặcthù với những giá trị chuẩn mực, văn hóa truyền thống chi phối mọi hoạt động giải trí mọi quan hệtrong nội bộ văn phòng cũng như so với công dân với tư cach là cơ quan quyềnlực của nhà nước hay một cơ quan sự nghiệp dịch vụ công. 1.1.2. Vai trò của văn hóa truyền thống văn phòng so với sự tăng trưởng của cơ quan, tổ chứcVăn hóa văn phòng có vai trò quan trọng trong cơ quan, tổ chức triển khai, đặc biệtquan trọng so với sự tăng trưởng của chính cơ quan, tổ chức triển khai đó : a. Văn hóa văn phòng thiết kế xây dựng một thiên nhiên và môi trường thao tác không thay đổi, mang tính tích cực, hiệu suất cao và hợp tác. Một thiên nhiên và môi trường văn hóa truyền thống văn phòng tốtđẹp sẽ tạo được niềm tin và sự nhiệt huyết của những thành viên làm việctrong cơ quan, tổ chức triển khai góp thêm phần nâng cao hiệu suất cao hoạt động giải trí của văn phòng. b. Văn hóa văn phòng thiết kế xây dựng được tác phong thao tác chuyênnghiệp cho đội ngũ nhân viên cấp dưới. Xây dựng một nề nếp thao tác khoa học, kỷcương và dân chủ. Nó yên cầu những thành viên trong cơ quan phải chăm sóc đếnhiệu quả việc làm chung của văn phòng, giúp cho mỗi nhân viên cấp dưới tự nhìn lại, nhìn nhận mình, chống lại những bộc lộ thiếu văn hóa truyền thống. Đồng thời, cần phảitôn trọng kỷ luật, danh dự của văn phòng, quan hệ thân ái, đoàn kết, hợp tác vìsự nghiệp chung của văn phòng. c. Văn hóa văn phòng góp thêm phần thiết kế xây dựng thương hiệuMột tên thương hiệu có thành công xuất sắc hay không, điều đó nhờ vào vàonhững hành vi hàng ngày của người chỉ huy và toàn bộ nhân viên cấp dưới của họ. Thương hiệu là một bộ phận không hề thiếu của văn hóa truyền thống văn phòng, văn hóadoanh nghiệp, bộc lộ uy tín, vị thế của mẫu sản phẩm, của doanh nghiệp, là tàisản được kiến thiết xây dựng, tích tụ một cách có ý thức trong quy trình tăng trưởng củadoanh nghiệp. Thương hiệu là niềm tự hào của doanh nghiệp, tạo ra niềm tincủa người tiêu dùng so với mẫu sản phẩm và dịch vụ đáp ứng. Con người làmnên tên thương hiệu và thương hiệu chính là yếu tố tạo ra sự nét văn hóa truyền thống riêng biệtcủa doanh nghiệp. Còn người mua sẽ là người bỏ tiền ra không phải để muasản phẩm mà là chiêm ngưỡng và thưởng thức những giá trị văn hóa truyền thống đó. Nói cách khác, mộtthương hiệu nổi tiếng hứa hẹn mang lại cho người mua sự an toàn và đáng tin cậy thì chủnhân làm ra tên thương hiệu này phải là người đáng tin cậy. Và văn hóa truyền thống củamột tổ chức triển khai, doanh nghiệp được xem như yếu tố cơ bản tạo nên sự khác biệtcủa tên thương hiệu đó. d. Văn hóa văn phòng là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranhTính hiệu suất cao của doanh nghiệp phụ thuộc vào rất lớn vào yếu tố văn hóa truyền thống. Nó tác động ảnh hưởng can đảm và mạnh mẽ, trực tiếp đến việc hình thành tiềm năng, kế hoạch vàchính sách, nó tạo xu thế có đặc thù kế hoạch cho bản thân doanhnghiệp, đồng thời tạo thuận tiện cho việc triển khai thành công xuất sắc kế hoạch đãlựa chọn của doanh nghiệp. Môi trường văn hóa truyền thống của doanh nghiệp còn có ýnghĩa ảnh hưởng tác động đến quyết định hành động, đến niềm tin, thái độ, động cơ lao đọng củacác thành viên. Môi trường văn hóa truyền thống càng trở nên quan trọng hơn trong cácdoanh nghiệp liên kết kinh doanh, chính do ở đó có sự phối hợp giữa văn hóa truyền thống của những dântộc, những nước khác nhau. * Văn hóa văn phòng tạo nên sức mạnh nội lựcVăn hóa đem đến sức mạnh nội lực riêng không liên quan gì đến nhau cho từng tổ chức triển khai, từngdoanh nghiệp. Mục tiêu của văn hóa truyền thống văn phòng là nhằm mục đích thiết kế xây dựng một phongcách quản trị hiệu suất cao, đưa hoạt động giải trí của tổ chức triển khai vào nề nếp và thiết kế xây dựng mốiquan hệ hợp tác thân thiện giữa những thành viên của tổ chức triển khai, làm cho tổ chứctrở thành một hội đồng thao tác trên niềm tin hợp tác, an toàn và đáng tin cậy, gắn bó vàtiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm ý chung và lòng tin vào sự thành côngcủa doanh nghiệp. Do đó nó xay dựng một nề nếp văn hóa truyền thống lành mạnh tiến bộtrong tổ chức triển khai, bảo vệ sự tăng trưởng của mỗi cá thể trong doanh nghiệp. Văn hóa càng mạnh bao nhiêu, thì công ty càng cần ít thông tư, mệnh lệnh, sơđồ tổ chức triển khai, hướng dẫn đơn cử hay điều lệ bấy nhiêu. Các công ty xuất sắc đều cómột mạng lưới hệ thống giá trị, một truyền thống riêng không ai bắt chước được. * Thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó của ngườilao động với tổ chứcNhiều doanh nghiệp, tổ chức triển khai lầm tưởng rằng chỉ cần trả lương cao là sẽthu hút, giữ chân được người tài. Tuy nhiên, vị thế tiền lương, thời cơ thăngtiến … chỉ thực sự có tính năng lâu dài hơn khi đi liền với nó là một môi trường tự nhiên làmviệc tạo được hứng thú, nhân viên cấp dưới cảm nhận được bầu không khí thân thiệnvà có thời cơ khẳng định chắc chắn mình. Một tổ chức triển khai thiết kế xây dựng được một nền văn hóamạnh mẽ sẽ quy tụ được sự nhất trí cao giữa những thành viên về những mụctiêu, trách nhiệm, kế hoạch … mà tổ chức triển khai đề ra. Sự nhất trí đó sẽ tạo ra sự liênkết, củng cố lòng trung thành với chủ và sự cam kết vững chắc với tổ chức triển khai. Văn hóa văn phòng hoàn toàn có thể thay thế sửa chữa một phần phương pháp quản trị quanliêu bằng chiêu thức quản trị tập thể yên cầu sự tham gia của mọi thànhviên. Từ đó nâng cao ý thức nghĩa vụ và trách nhiệm, năng lực tự chủ, tạo cảm xúc hàilòng, phấn khởi và sự trung thành với chủ của nhân viên cấp dưới với tổ chức triển khai. Một tổ chức triển khai chỉcó thể tăng trưởng khi toàn bộ mọi thành viên đều hiểu được họ đang đi đâu, làmgì, vai trò của họ đến đâu. Với những tiềm năng rất đơn cử, họ được sống trongmột thiên nhiên và môi trường tự do góp sức, san sẻ ý tưởng sáng tạo, được ghi nhận thành công xuất sắc … toàn bộ đều được hiểu rằng, họ là thành phần không hề thiếu của tổ chức triển khai. Như vậy, văn hóa truyền thống văn phòng là sự kết tinh mạng lưới hệ thống giá trị của doanhnghiệp, tổ chức triển khai được đa phần thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức triển khai thừa nhậnvà ủng hộ, vì thế nó là chất kết dính những thành viên trong tổ chức triển khai với nhau. Ởnơi nào có được một văn hóa truyền thống doanh nghiệp tích cực và lành mạnh, coi trọngcác giá trị niềm tin, ở nơi đó người ta cảm nhận thấy một bầu không khí làmviệc thân thiện, chan hòa, niềm tin tương thân tương ái, giúp sức và học hỏilẫn nhau. Văn hóa văn phòng giúp nhân viên cấp dưới nhận thấy được tiềm năng, địnhhướng tăng trưởng và thực chất của việc làm họ làm, tạo ra mối quan hệ tốt đẹpgiữa những thành viên và một môi trường tự nhiên thao tác lành mạnh. Văn hóa công sởlà nguồn động lực to lớn với nhân viên cấp dưới, những nhân viên cấp dưới sẽ tự có ý thức khi cảmthấy được tôn trọng. Về mặt này, văn hóa truyền thống văn phòng có vai trò quan trọng giúpnhân viên củng cố niềm tin, đoàn kết và trung thành với chủ với tổ chức triển khai. Văn hóacông sở tạo cho toàn bộ mọi người trong tổ chức triển khai cùng chung sức thao tác, vượtqua những tiến trình thử thách, những tình thế khó khăn vất vả của tổ chức triển khai và họ cóthể thao tác quên thời hạn. * Văn hóa văn phòng tạo nên hiệu suất cao trong kinh doanhHiệu quả trong kinh doanh thương mại chỉ hoàn toàn có thể đạt được khi có sự tham gia tuyệtđối và có nghĩa vụ và trách nhiệm của toàn bộ những thành viên. Khi một tập thể có sự cộngtác tổng lực của mọi người, mọi ban ngành thì việc sản xuất, kinh doanh thương mại sẽcó những bước nâng tầm, hiệu suất tăng nhanh, chất lượng tốt. Văn hóa có những pháp luật bắt buộc với những thành viên, hướng dẫn họđược làm gì và không được làm gì khi có những phát sinh ngoài mong đợi. Qua đó mọi thành viên sẽ ý thức và biết cách hành vi sao cho tốt nhất. Hiệu quả kinh doanh thương mại được quyết định hành động bởi sự chăm sóc của người lãnhđạo và những năng lực nuôi dưỡng đặc biệt quan trọng trong một thiên nhiên và môi trường văn hóa truyền thống tốt. Một mạng lưới hệ thống quy tắc cứng ngắc, những chủ trương quản trị không tương thích vớinguyện vọng của những cá thể sẽ gây nên một tác dụng ngược lại. Thực tế chothấy văn hóa truyền thống tại nhiều doanh nghiệp khi không tạo được thiên nhiên và môi trường làm việctốt sẽ phải hứng chịu rất nhiều khó khăn vất vả khi tiến hành kế hoạch hoạt động giải trí, như sự đình công của công nhân, nhân viên cấp dưới thao tác cầm chừng hoặc bỏ việcsang công ty khác. Từ đó dẫn đến hiệu suất cao kinh doanh thương mại giảm sút và một sốdoanh nghệp phải thu nhỏ hoạt động giải trí của mình. * Văn hóa văn phòng ảnh hưởng tác động tới hoạch định chiến lượcVăn hóa một tổ chức triển khai có tác động ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lượcphát triển của tổ chức triển khai đó trải qua việc tinh lọc thông tin thích hợp, đặt ranhững tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức triển khai, phân phối những tiêu chuẩn, nguyêntắc cho những hoạt động giải trí. Hoạch định kế hoạch tăng trưởng của doanh nghiệp sẽgiúp cho những thành viên thấy hết vai trò của họ trong tổ chức triển khai, phân phối nhữngcơ sở quan trọng để những thành viên tổ chức triển khai hiểu được thiên nhiên và môi trường của họ và vịtrí của doanh nghiệp trong thiên nhiên và môi trường đó. Văn hóa cũng sẽ có tác động ảnh hưởng tớihiệu quả triển khai kế hoạch của tổ chức triển khai. Bời, một văn hóa truyền thống mạnh tức là tạođược một sự thống nhất và tuân thủ cao so với giá trị, niềm tin của doanhnghiệp sẽ là cơ sở quan trọng để triển khai thành công xuất sắc kế hoạch của doanhnghiệp, góp thêm phần quan trọng tạo nên một công thức thành công xuất sắc cho những doanhnghiệp trên đường hội nhập. e. Văn hóa văn phòng tạo nên truyền thống của tổ chứcCó câu nói rằng : con người được tôn trọng không phải do sống sót màbởi nhân cách. Một công ty dành được thiện cảm không phải do quảng cáo mànhờ truyền thống riêng. Điều đó chứng tỏ thiết kế xây dựng nền tảng văn hóa truyền thống do mình và của mình, làmnên sắc thái riêng của mình là yếu tố số 1 chứng minh và khẳng định thưng hiệu và vịthế của mỗi doanh nghiệp. Bản sắc không chỉ là nhận thức và mong ước. Bản sắc bộc lộ trong hành vi của tổ chức triển khai, hành vi của cá thể. Nhân tốquan trọng bậc nhất trong quy trình ra những quyết định hành động lựa chọn những giá trị, triếtlý và biểu lộ chúng thành hành vi là vai trò của những người chỉ huy, những nhân cách then chốt, những người ở vị trí quản trị cấp cao trong việcthể hiện sự cam kết, sự chỉ huy sát sao và sự gương mẫu trong việc thực hànhcác giá trị đạo đức. Bản sắc văn hóa truyền thống cũng hoàn toàn có thể được hình thành từ việc củng cố. Trongnhững trường hợp như vậy, người chỉ huy thường tìm cách giữ gìn, bảo vệnhững giá trị đạo đức và văn hóa truyền thống phổ cập. Họ hoàn toàn có thể là những nhân vậtđiền hình rất thành công xuất sắc về một phương diện nào đó, hay là những người cócương vị và nghĩa vụ và trách nhiệm luôn tìm cách giữ gìn và củng cố truyền thống văn hóa truyền thống đãđược thiết lập. Khi đó, triết lý và phong thái chỉ huy sẽ mang đậm nét vănhóa đồng nhất. Bản sắc văn hóa truyền thống hoàn toàn có thể được hình thành tự sự hòa nhập. Những ngườilãnh đạo này thường có phong thái dân chủ, hòa nhập. Họ luôn quan tâm lắngnghe và tìm cách hòa đồng. họ thường đóng vai trò liên kết, điều hòa, cổ vũ, san sẻ với những người khác. Khi đó, triết lý và phong thái chỉ huy thườngmang đậm nét văn hóa truyền thống hòa nhập. Bản sắc văn hóa truyền thống hoàn toàn có thể đổi khác. Sự biến hóa về văn hóa truyền thống đôi khi là cầnthiets khi bên trong tổ chức triển khai Open những đổi khác cơ bản, ví dụ như vềcông nghệ hay quản trị. Nguyên nhân của những sự đổi khác này chính là sựthay đổi về phong thái chỉ huy, về triết lý quản trị, về mục tiêu hànhđộng của người đứng đầu. Khi đó, đổi khác văn hóa truyền thống, triết lý, phong thái lãnhđạo mang đậm nét văn hóa truyền thống thích ứng. Đấy cũng chính là phong thái kinh doanh thương mại văn minh trong thời hiện đạikhi mà ranh giới hành chính vương quốc phần đông bị xóa bỏ trong hội nhập quốctế. Những thành công xuất sắc của doanh nghiệp có bền vững và kiên cố hay không là nhờ vàonền văn hóa truyền thống rất đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, kế hoạch kinh doanh thương mại thìsức mạnh của văn hóa truyền thống văn phòng đã bám sâu vào từng nhân viên cấp dưới, làm ra sựkhác biệt với đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. 1.2. Cơ sở lý luận về phong thái lãnh đạo1. 2.1. Khái niệm phong thái lãnh đạoCó thể nói, nhà chỉ huy không chỉ là người quyết định hành động cơ cấu tổ chức tổ chứcvà công nghệ tiên tiến của doanh nghiệp mà còn là người phát minh sáng tạo ra những hình tượng, những ý thức hệ, ngôn từ, niềm tin, nghi lễ và lịch sử một thời … của tổ chức triển khai. Quaquá trình thiết kế xây dựng và quản trị, hệ tư tưởng và tính cách của nhà chỉ huy sẽđược phản chiếu lên văn hóa truyền thống văn phòng. Phong cách chỉ huy là một tác nhân rấtquan trọng mà người quản trị hoàn toàn có thể sử dụng trong việc định hình và phát triểnvăn hóa văn phòng. Phong cách chỉ huy được quyết định hành động bởi nhiều yếu tố nhưtính cách, năng lượng trình độ, kinh nghiệm tay nghề, quan điểm và thái độ, đặctrưng cấu trúc tổ chức triển khai và văn hóa truyền thống tổ chức triển khai. Vậy phong thái chỉ huy là gì ? Đã có rất nhiều định nghĩa về phong thái chỉ huy, điểm chung của cácđịnh nghĩa này là đều xem phong thái chỉ huy là mạng lưới hệ thống những phương phápmà người chỉ huy sử dụng trong hoạt động giải trí quản trị của mình để ảnh hưởng tác động đếnnhững người thừa hành. Phân tích những định nghĩa về phong thái chỉ huy, tất cả chúng ta hoàn toàn có thể đi đến khái niệm chung như sau : Phong cách chỉ huy là hệthống những chiêu thức được người chỉ huy sử đụng dể tác động ảnh hưởng đến nhữngngười dưới quyền. Từ góc nhìn lý luận chung cũng như thực tiễn, khái niệm phong thái lãnhđạo thường được hiểu theo những góc nhìn như sau : Được coi là tác nhân quan trọng của người quản trị, chỉ huy, nó gắn vớikiểu người chỉ huy và thẩm mỹ và nghệ thuật chỉ huy, quản trị con người. Phong cáchlãnh đạo không riêng gì bộc lộ về mặt khoa học và tổ chức triển khai chỉ huy, quản trị màcòn bộc lộ kĩ năng, chí hướng, thẩm mỹ và nghệ thuật điều khiển và tinh chỉnh, tác động ảnh hưởng người kháccủa người chỉ huy. Phong cách chỉ huy là phương pháp thao tác của nhà chỉ huy. Phongcách chỉ huy là mạng lưới hệ thống những tín hiệu đặc trưng của hoạt động giải trí và quản lýcủa nhà chỉ huy, được pháp luật bởi những đặc thù nhân cách của họ. Nhìn chung những định nghĩa trên đã đề cập và phản ánh rõ nhiều mặt, nhiều đặc trưng khác nhau của phong thái chỉ huy. Tuy nhiên phần nhiều cácđịnh nghĩa chỉ nhấn mạnh vấn đề đến mặt chủ quan, mặt đậm cá tính của chủ thể lãnh đạochứ chưa đề cập, xem xét phong thái chỉ huy như một kiểu hoạt động giải trí. Kiểu1010hoạt động đó diễn ra như thế nào còn phụ thuộc vào vào yếu tố môi trường tự nhiên xã hội, trong đó có sự tác động ảnh hưởng của hệ tư tưởng, của nền văn hóa truyền thống … Như vậy, nói cách khác, phong thái chỉ huy là kiểu hoạt động giải trí đặc thùcủa người chỉ huy được hình thành trên cơ sở phối hợp ngặt nghèo và tác độngqua lại biện chứng giữa yếu tố tâm ý chủ quan của người chỉ huy và yếu tốmôi trường xã hội trong mạng lưới hệ thống quản trị. Vì vậy, dù dưới bất kỳ hình thức nào, phong thái chỉ huy vẫn luôn làyếu tố quan trọng, tác động ảnh hưởng to lớn đến hiệu suất cao hoạt động giải trí kinh doanh thương mại của tổchức, doanh nghiệp. 1.2.2. Phân loại, đặc thù phong thái lãnh đạoVăn hóa quản trị lâu nay được xem là cấu thành bởi rất nhiều phongcách chỉ huy khác nhau, gồm có : quyết đoán, độc đoán, chuyên quyền, tổngthể, thủ lĩnh, đối tác chiến lược, điều khiển và tinh chỉnh, trực tiếp, ủy thác, tự do, xu thế … Songtrên trong thực tiễn chỉ có 3 phong thái chỉ huy cơ bản là : chỉ huy trực tiếp độcđoán, chuyên quyền, chỉ huy dân chủ dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảoluận và chỉ huy ủy thác, tự do. Mỗi phong thái chỉ huy đều có những điểmtích cực và hạn chế nhất định, tuy nhiên chúng khác nhau ở 1 số ít điểm cơ bảnnhư cách truyền đạt mệnh lệnh, cách thiết lập tiềm năng, ra quyết định hành động, quátrình trấn áp và sự ghi nhận hiệu quả. a. Phong cách chỉ huy trực tiếp độc đoán, chuyên quyềnNhững nhà quản trị theo phong thái này thường nói với nhân viên cấp dưới rằnghọ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào phải triển khai xong. Họ phân công vaitrò và gắn nghĩa vụ và trách nhiệm cho từng người, thiết lập những tiêu chuẩn và dự kiến kếtquả mà họ mong ước đạt được. Cách thức tiếp xúc với nhân viên cấp dưới : Nhà quản trị nói, nhân viên cấp dưới lắngnghe và sau đó phát biểu quan điểm của mình. Thông thường những nhà quản lýcó phong thái này thường đưa ra những hướng dẫn cụ thể. Vì vậy, nhân viên cấp dưới biếtchính xách họ phải làm gì. Cách tiếp xúc của nhà quản trị là rõ ràng, ngắngọn và xúc tích. Những gì màu mè và phong thái không tương thích với họ. Khimuốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên cấp dưới, họ thường chỉ đặt một câu hỏi : anh đã hiểu cần phải làm gì chưa ? Thiết lập tiềm năng : Nhà quản trị sẽ thường thiết lập những tiềm năng ngắnhạn với nhân viên cấp dưới. Khi tiềm năng đã được xác lập rõ ràng và thời hạn cũng1111được ấn định thì nhân viên cấp dưới biết rõ nhà quản trị mong đợi ở anh ta điều gì. Cácmục tiêu và thời hạn thường là động lực thôi thúc con người. Cách thức ra quyết định hành động : Người chỉ huy thường quyết định hành động phần lớnếu không muốn nói là toàn bộ mọi việc từ lớn đến nhỏ. Khi phát sinh vấn đềcần xử lý, nhà chỉ huy nhìn nhận những sự lựa chọn, ra quyết định hành động và trựctiếp hướng dẫn nhân viên cấp dưới những hành vi họ cần phải thực thi. Kiểm soát sự thực thi và phân phối thông tin phản hồi : Những nhàquản lý thường thiết lập khâu trấn áp nhất định để tinh chỉnh và điều khiển quy trình thựchiện việc làm. Các nhà chỉ huy này liên tục phân phối thông tin dướidạng hướng dẫn đơn cử về cách thao tác thế nào để nâng cấp cải tiến việc làm tốt hơn. Sự khen thưởng và ghi nhận việc làm : Điều gì khiến cho nhà lãnh đạotheo phong thái trực tiếp cảm thấy niềm hạnh phúc. Đó là khi nhân vien dướiquyền làm đúng theo sự hướng dẫn của họ. Phong cách chỉ huy trực tiếp rât thích hợp khi có một mệnh lệnh từcấp trên diễn đạt những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào. Khi đó, nhàlãnh đạo là người chỉ huy triển khai trách nhiệm, làm đúng những gì được yêucầu. Phong cách chỉ huy này cũng thích hợp trong trường hợp những nhân viêncòn hạn chế về kinh nghiệm tay nghề hoặc thiếu những những kỹ năng và kiến thức thiết yếu đểhoàn thành công việc. Nhà chỉ huy theo phong thái ngày đưa ra những bước đivà hành vi, trấn áp những khâu quan trọng để những nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể dễdàng triển khai xong trách nhiệm. b. Phong cách chỉ huy dân chủ dựa trên sự trao đổi, thảo luậnNhững nhà chỉ huy sử dụng phong thái này thường tận dụng thời gianđể tranh luận những yếu tố kinh doanh thương mại. Nhân viên đưa ra những quan điểm, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung ứng thông tin phản hồi, những giả định về thử thách và cácchương trình đào tạo và giảng dạy khi thiết yếu. Nhà chỉ huy là người bảo vệ chắc chắncác quan điểm được tranh luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận thực sự. Họ đóng vai trò như một tác nhân bảo vệ cho những cuộc đàm đạo đi đúnghướng và tổng thể mọi nhân viên cấp dưới đều có thời cơ góp phần quan điểm. Cách thức tiếp xúc : Giao tiếp hai chiều là quy tắc của những nhà lãnh đạothuộc phong thái này. Họ đi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hộiđược những người khác tranh luận về quan điểm của mình. Nhà quản trị sẽ dành rấtnhiều thời hạn để đặt câu hỏi và lắng nghe. Họ cùng hội thoại với nhân viên1212và san sẻ những quan điểm của mình. Đặt ra những câu hỏi đúng tập trung chuyên sâu vào vấnđề luận bàn và vẽ ra ý tưởng sáng tạo của mọi nhân viên cấp dưới là phương pháp tiếp xúc phổbiến nhất của họ. Thiết lập tiềm năng : Sau khi đàm đạo, tiềm năng sẽ được thiết lập. Tậndụng sự luận bàn của nhiều người để liên kết những năng lực và kiến thức và kỹ năng củatừng nhân viên cấp dưới riêng không liên quan gì đến nhau để đạt được tiềm năng đề ra là phong thái của nhàquản lý này. Ra quyết định hành động : Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phốihợp của nhân viên cấp dưới. Cả nhà quản trị và nhân viên cấp dưới đều đóng vai trò dữ thế chủ động, tíchcực trong việc xác lập yếu tố, nhìn nhận sự lựa chọn và ra quyết định hành động. Kiểm soát việc triển khai và phân phối thông tin : Nhà quản trị và nhânviên cùng trấn áp quy trình thực thi và đàm đạo xem cần phải tiến hànhnhững hoạt động giải trí nào. Công việc sẽ đạt hiệu quả tốt nhất khi cả hai bên cùngcởi mở và có những kiểm soát và điều chỉnh khi thấy thiết yếu. Khen thưởng và ghi nhận công lao : Các nhà chỉ huy ghi nhận nhữngthành quả góp phần của những nhân viên cấp dưới trong cuộc luận bàn, kiến thiết xây dựng ý tưởngcùng với người khác và gợi mở ra những sáng tạo độc đáo mới. Phòng cách chỉ huy dựa trên trao đổi và đàm đạo đặc biệt quan trọng thích hợpkhi cần câu vấn đáp cho những yếu tố như : tiềm năng của tất cả chúng ta là gì ? Tiêuchuẩn chất lượng tất cả chúng ta cần là gì ? Tiến trình thực thi việc làm nên tiếnhành như thế nào … Phong cách bàn luận thường có hiệu suất cao khi nhân viên cấp dưới lànhững người có chính kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình. Nhàlãnh đạo sẽ xác lập những gì cần phải làm và làm như thế nào để tăng sựràng buộc của nhân viên cấp dưới với những gì sẽ xảy ra. c. Phong cách chỉ huy ủy thác, giao phóNhững nhà quản trị sử dụng phong thái này thường lý giải hoặc cónhững cam kết về những việc làm cần được thực thi và khi nào phải hoànthành việc làm đó. Còn phương pháp thao tác thì toàn quyền do nhân viên cấp dưới quyếtđịnh, nhà chỉ huy chỉ chăm sóc đến hiệu quả. Cách tiếp xúc : Đối với những việc làm cần triển khai, những tiếp xúc cóthể chỉ là một chiều, nhưng cũng hoàn toàn có thể là hai chiều. Giao tiếp trong nhữngtrường hợp ngày chỉ để xem xét lại những gì đã được triển khai và cách ngănngừa những cản trở trong quy trình triển khai. 1313T hiết lập tiềm năng : Cũng giống như phương pháp tiếp xúc, tiềm năng có thểđược nhà chỉ huy thiết lập ngay hoặc hoàn toàn có thể đưa ra sau khi đã đàm đạo vớinhân viên. Thất bại trong sự phó thác, ủy thác việc làm hoàn toàn có thể do nhân viênkhông hiểu nhà chỉ huy mong gì ở mình hoặc không tự tin vào chính sự giaophó đó. Ra quyết định hành động : Quyết định thực thi trách nhiệm được chuyển cho nhânviên. Người nhân viên cấp dưới có quyền lựa chọn những phong thái thích hợp để đạtđược hiệu quả mong đợi. Nhà chỉ huy phải tránh liên tục duy trì sự giao phókhi nhân viên cấp dưới không muốn tự ra quyết định hành động mà tìm cách trả lại quyền ra quyếtđịnh cho nhà chỉ huy. Kiểm soát quy trình thực thi và phân phối thông tin : Nhà lãnh đạothuộc phong thái này thường quyết định hành động phương pháp trấn áp việc làm. Sốlần trấn áp phụ thuộc vào vào tính chât ưu tiên của trách nhiệm và người thựchiện nó. Cung cấp thông tin phản hồi là nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên cấp dưới. Việc giữđể nhà chỉ huy không nổi giận và mất bình tĩnh, đặc biệt quan trọng khi kế hoạch bịchệch hướng là điều quan trọng. Khen thưởng và ghi nhận tác dụng : Nhà chỉ huy thường khen thưởng vàghi nhận những ai chứng tỏ được năng lực thao tác một cách độc lập. Phong cách chỉ huy này rất thích hợp khi nhân viên cấp dưới là người hiểu biết, có kỹnăng và động lực để triển khai xong việc làm. Bởi vì, những nhân viên cấp dưới có kinhnghiệm sẽ không cần một nhà chỉ huy nói rằng họ phải làm gì. Họ muốn tựdo lựa chọn phương pháp thực thi việc làm. Phong cách chỉ huy này cũng tạocho những nhà chỉ huy có nhiều thời hạn để dành cho việc thực thi nhiệm vụkhác như thiết kế xây dựng những tiêu chuẩn, tâm lý kế hoạch và lên kế hoạch. Mặc dù là ba phong thái chỉ huy khác nhau, tuy nhiên không nhất thiếtmột nhà chỉ huy chỉ vận dụng một loại phong thái chỉ huy nhất định trongquá trình điều khiển và tinh chỉnh và giám sát việc làm. Nó chỉ mang một ý nghĩa tươngđối và được xác lập hoặc đổi khác tùy vào những thực trạng đơn cử của từngnhà chỉ huy. Tiểu kếtNhư vậy ở chương 1, em đã trình diễn tóm tắt những cơ sở lý luận vềvăn hóa văn phòng và phong thái chỉ huy, quản trị. Từ đó, làm tiền đề để1414nghiên cứu sự ảnh hưởng tác động của phong thái chỉ huy tới việc kiến thiết xây dựng văn hóacông thường trực Tổng công ty May 10 – CTCP tại chương 2. Chương 2S Ự ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠOĐẾN VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA CÔNG SỞTẠI TỔNG CÔNG TY MAY 10 – CTCP2. 1. Vài nét sơ lược về Tổng công ty May 102.1.1. Quá trình hình thành và tăng trưởng * Quá trình hình thànhTiền thân của công ty CP May 10 ngày này là những xưởng may quântrang thuộc ngành quân nhu được xây dựng từ năm 1946 ở những chiến khu trên toànquốc để ship hàng bộ đội trong cuộc kháng chiến chống Pháp bảo vệ Tổ quốc. Sau cách mạng tháng Tám 1945, Pháp trở lại xâm lược nước ta, việcmay quân trang cho bộ đội trở thành công tác làm việc quan trọng, nhiều cơ sở mayđược hình thành. Sau ngày 19/12/1946, hưởng ứng lời lôi kéo toàn quốckháng chiến, một số ít công xưởng, nhà máy sản xuất của ta ở TP.HN dời lên núi rừngViệt Bắc tổ chức triển khai thành hai mạng lưới hệ thống sản xuất trong đó may quân trang là hệchủ lực và hệ bán công xưởng. Từ năm 1947 đến 1949, việc may quân trang không chỉ thực thi ở ViệtBắc mà còn ở nhiều nơi khác như Thanh Hóa, Tỉnh Ninh Bình, HĐ Hà Đông … Để giữbí mật, những cơ sở sản xuất này được đặt tên theo bí số của quân đội như : X1, X30, hay AM1 … đây chính là những đơn vị chức năng tiền thân của xưởng May 10 saunày. 1515 Đến năm 1952, xưởng May 1 ( X1 ) ở Việt Bắc được đổi tên thànhxưởng May 10 với bí số là X10 và đóng ở Tây Cốc ( Phú Thọ ). * Quá trình phát triểnGiai đoạn từ 1953 đến 1960 : Đến năm 1953, xưởng May 10, với quy mô lớn hơn, chuyển về BộcNhiêu ( Định Hóa – Thái Nguyên ). Tại đây, May 10 đã ngày đêm miệt mài sảnxuất trên 10 triệu loại sản phẩm quân trang, quân dụng những loại Giao hàng kháng chiến. Năm 1954, kháng chiến thắng lợi, xưởng May 10 được chuyển về HàNội. Cùng thời hạn đó, xưởng May X40 ở Thanh Hóa cũng được chuyển về HàNội, sáp nhập với xưởng May 10, lấy Hội Xá thuộc tỉnh TP Bắc Ninh cũ, nay làPhường Sài Đồng, Q. Long Biên, TP.HN để làm khu vực sản xuất chính. Đến tháng 10 năm 1955, Tổng cục Hậu cần thực thi biên chế choxưởng May 10.564 cán bộ, công nhân viên. Cuối năm 1956 đầu năm 1957, xưởng May 10 đã được lan rộng ra thêm, máy móc cũng được trang bị thêm, vàcó toàn bộ là 253 chiếc máy may, trong đó có 236 chiếc chạy bằng điện. Nhiệmvụ của xưởng May 10 lúc này vẫn là may quân trang cho quân đội là hầu hết. Giai đoạn làm quen với hạch toán kinh tế tài chính ( từ năm 1961 đến 1964 ) : Xuất phát từ nhu yếu thiết kế xây dựng quốc gia khi miền Bắc đi lên CNXH, tháng 2 năm 1961, xưởng May 10 được chuyển sang Bộ Công nghiệp nhẹquản lý và đổi tên thành Xí nghiệp May 10, từ đó trách nhiệm của xí nghiệp sản xuất làsản xuất theo kế hoạch của Bộ Công nghiệp nhẹ giao hàng năm tính theo giátrị tổng sản lượng. Khi chuyển giao, xưởng May 10 gồm có hàng loạt máy móc, thiết bị, và 1.092 cán bộ, nhân viên cấp dưới. Tuy quy đổi việc quản trị nhưng mặthàng đa phần vẫn là sản xuất quân trang Giao hàng cho quân đội, tỷ suất hàng nămchiếm 90 % – 95 %, còn sản xuất thêm 1 số ít mặt hành Giao hàng xuất khẩu vàdân dụng, phần này chỉ chiếm 5 % – 10 %. Sau 4 năm, nhà máy sản xuất May 10 từ một nhà máy sản xuất sản xuất theo chính sách baocấp may quân trang ship hàng cho quân đội lâu năm chuyển sang tự hạch toánphải thích ứng với thị trường nên nhà máy sản xuất đã gặp không ít khó khăn vất vả về tổchức và tư tưởng. Tuy nhiên, bằng cách kiểm soát và chấn chỉnh và tăng cường cỗ máy chỉđạo quản trị, giáo dục tư tưởng, xí nghiệp sản xuất đã dần vượt qua những khó khăn vất vả đóvà luôn triển khai xong những chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước giao, năm sau cao hơnnăm trước. 1616G iai đoạn sản xuất trong khói lửa cuộc chiến tranh phá hoại của Khôngquân Mỹ ( từ năm 1965 đến 1975 ) : Năm 1965, giặc Mỹ đánh phá miền Bắc lần thứ nhất, nhà máy sản xuất May 10 đứng trước rủi ro tiềm ẩn bị bắn phá. Trước tình hình mới, nhà máy sản xuất đã tổ chức triển khai, đôn đốc việc sơ tán, mặt khác thực thi giáo dục tư tưởng không ngại khó, ngại khổ, phát huy niềm tin nghĩa vụ và trách nhiệm của Đảng viên và quần chúng hoànthành trách nhiệm sản xuất. Đến cuối năm 1968, cuộc chiến tranh phá hoại lần 1 kết thúc, những phânxưởng lần lượt trở lại. Trong 2 năm 1968 – 1969, xí nghiệp sản xuất May 10 tuyểnthêm công nhân và mở thêm phân xưởng 4 và phân xưởng 5. Đến đầu năm 1972, giặc Mỹ đánh phá miền Bắc lần 2, nhà máy sản xuất lạimột lần nữa phải thực thi sơ tán. Mặc dầu phải sơ tán hai đợt và bị địch tànphá nặng nề nhưng nhà máy sản xuất May 10 đã triển khai tốt công tác làm việc phòng tránhđịch tàn phá, không có người chết, người bị thương và bảo vệ được toàn bộmáy móc thiết bị. Từ năm 1973 đến 1975, để Giao hàng cho tiến trình nước rút trong cuộckháng chiến chống Mỹ, cán bộ, công nhân viên nhà máy sản xuất May 10 đã được cấptrên giao trách nhiệm sản xuất thật nhiều quân trang và đều triển khai xong xuất sắc. Giai đoạn chuyển hướng may gia công xuất khẩu ( từnăm 1975 đến 1985 ) : Sau năm 1975, nhà máy sản xuất May 10 chuyển sang sản xuất và gia cônghàng xuất khẩu, thị trường đa phần lúc này là Liên Xô cũ và những nước XHCNĐông Âu thường qua những hợp đồng mà nhà nước Nước Ta ký với những nướcnày. Trong quy trình tiến độ này, hàng năm nhà máy sản xuất May 10 xuất sang thị trườngcác vương quốc trên từ 4 đến 5 triệu áo sơ-mi. Giai đoạn đi lên theo con đường lối Đổi mới củaĐảng từ 1986 đến nay : Kể từ Đại hội VI năm 1986, Đảng đã đề ra đường lối Đổi mới, chuyểntừ nền kinh tế tài chính kế hoạch hóa tập trung chuyên sâu sang nền kinh tế thị trường định hướngXHCN. Nắm bắt được niềm tin của đường lối thay đổi, nhà máy sản xuất May 10 đãtừng bước có những thay đổi trong tư duy kinh tế tài chính và đường hướng hoạt độngsản xuất kinh doanh thương mại. Từ 1986 đến 1990, thị trường chính của xí nghiệp sản xuất May 10 vẫn là thịtrường khu vực I ( Liên Xô, Đông Âu ), và hàng năm xuất khẩu vào những thị1717trường này từ 4 đến 5 triệu loại sản phẩm áo sơ-mi theo nội dung những Nghị địnhthư sản phẩm & hàng hóa ký kết giữa Nước Ta và những nước trong Hội đồng tương trợkinh tế ( SEV ). Đến những năm 1990 – 1991, Liên Xô và những nước XHCN Đông Âutan rã làm những loại sản phẩm xuất khẩu của nhà máy sản xuất bị mất thị trường. Trước tìnhhình đó, xí nghiệp sản xuất May 10 đã mạnh dạn chuyển sang thị trường Khu vực IInhư Đức, Bỉ, Nhật …. Cùng với sự nỗ lực trong nâng cấp cải tiến công nghệ tiên tiến, nâng caochất lượng, biến hóa mẫu mã, xí nghiệp sản xuất đã thành công xuất sắc trong việc thâm nhậpnhững thị trường đó. Tháng 11 năm 1992, Bộ Công nghiệp nhẹ quyết định hành động chuyển xí nghiệpMay 10 thành Công ty May 10 với tên thanh toán giao dịch quốc tế là “ GARCO10 ”. Kểtừ đó, công ty đã mạnh dạn góp vốn đầu tư, trang bị thêm kỹ thuật, công nghệ tiên tiến mới, đào tạo và giảng dạy công nhân và cán bộ quản trị, tái tạo và thiết kế xây dựng mới nhà xưởng, cảithiện điều kiện kèm theo thao tác cho công nhân, lan rộng ra thị trường quốc tế và coitrọng thị trường trong nước … Tháng 01 năm 2005, theo Quyết định số 105 / 2004 / QĐ-BCN của BộCông nghiệp, công ty May 10 được chuyển thành Công ty CP May 10 thường trực Tổng công ty Dệt may Nước Ta, với số vốn điều lệ là 54 tỷ đồng. Đến năm 2010, Công ty CP may 10 quy đổi quy mô thànhTổng công ty May 10. Tên tiếng Việt : Tổng công ty CP May 10. Tên thanh toán giao dịch quốc tế : GARMENT 10 JOINT STOCK COMPANYTên viết tắt : GARCO 10N gười đại diện thay mặt pháp lý : Nguyễn Thị Thanh HuyềnTrụ sở chính : P. Sài Đồng, Q. Long Biên, TP.HN. Sau 70 năm thiết kế xây dựng và tăng trưởng, Tổng công ty May 10 được biết đếnlà một tập đoàn lớn kinh tế tài chính số 1, với tên thương hiệu May 10 nổi tiếng khắptrong và ngoài nước. Quá trình thiết kế xây dựng và trưởng thành của Tổng công ty làmột chặng đường khó khăn vất vả, thử thách, nhưng với ý chí tự lực tự cường, May10 đã nỗ lực vươn lên và đạt được những thành quả rất đáng tự hào. 1818H iện May 10 được xếp vào Top 10 Thương hiệu nổi tiếng của ngànhDệt May Nước Ta ; top 15 tên thương hiệu mạnh nhất Nước Ta. Tổng công tycũng đã nhận được nhiều thương hiệu cao quý, như : “ Huân chương Hồ chíMinh ”, Danh hiệu “ Anh hùng lực lượng vũ trang ”, “ Anh hùng Lao động ” ; Trao Giải doanh nghiệp hội nhập và tăng trưởng ; Huân chương độc lập hạngnhất lần thứ 2 ; Trao Giải Sao vàng đất Việt năm năm nay ; Trao Giải hàngViệt Nam chất lượng cao năm năm nay … 2.1.2. Chức năng, trách nhiệm của Tổng công ty : Tổng công ty CP May 10 hoạt động giải trí trong những nghành nghề dịch vụ sau : – Sản xuất kinh doanh thương mại những loại quần áo thời trang và nguyên phụ liệungành may mặc. – Kinh doanh những loại sản phẩm thủ công bằng tay mỹ nghệ, công nghiệp thực phẩmvà công nghiệp tiêu dùng khác. – Kinh doanh văn phòng, bất động sản, nhà ở cho công nhân. – Đào tạo nghề. – Xuất nhập khẩu trực tiếp. Trong đó, nghành nghề dịch vụ hoạt động giải trí đa phần của công ty là sản xuất kinhdoanh hàng dệt may. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức triển khai sản xuất và tổ chức triển khai cỗ máy quản trị * Cơ cấu tổ chức triển khai sản xuấtCông ty May 10 có những đơn vị chức năng sản xuất chính gồm có 11 xí nghiệpthành viên, trong đó có 5 xí nghiệp sản xuất tại May 10, 6 xí nghiệp sản xuất tại những địaphương, và 9 công ty liên kết kinh doanh, cùng 3 phân xưởng phụ trợ. Các đơn vị chức năng sản xuất của công ty được phân bổ hầu hết ở 1 số ít tỉnhmiền Bắc là Thành Phố Hà Nội, Tỉnh Nam Định, Tỉnh Thái Bình, Hải Phòng Đất Cảng và miền Trung làThanh Hóa, Quảng Bình, mà không phải là tập trung chuyên sâu ở một khu vực nhấtđịnh, cho phép công ty hoàn toàn có thể khai thác được lợi thế ở những địa phương đó vềnguyên phụ liệu, mặt phẳng sản xuất và đặc biệt quan trọng là lao động. * Cơ cấu cỗ máy quản trịSơ đồ cơ cấu tổ chức cỗ máy quản trị [ Phụ lục ] 19192.2. Văn hóa công sở tại Tổng công ty May 10V ăn hóa công sở tại May 10 sinh ra gắn với đặc thù của ngành, củamột quá trình tăng trưởng, khẳng định chắc chắn tầm nhìn và thiên chức của May 10 là : Đưathương hiệu may 10 trở thành tên thương hiệu toàn thế giới, là lan tỏa những giá trịvăn hóa đến hội đồng. Văn hóa tại May 10 biểu lộ ngay trong từng hành vigiao tiếp của cán bộ, công nhân viên chức lao động, biểu lộ trong từng sảnphẩm của công ty ; nó được bộc lộ ngay trong tên thương hiệu đến nội dung, chất lượng của loại sản phẩm kinh doanh thương mại. Văn hóa công sở tại May 10 nói chungvà văn hóa truyền thống của mỗi đơn vị chức năng thành viên của Tổng công ty là một mạng lưới hệ thống đồngnhất, biểu lộ sự chỉ huy đồng nhất của người đứng đầu. Nội dung văn hóa truyền thống công sở tại May 10 chính là sự tổng hòa của quanniệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh thương mại, quy phạm hành vi, ýtưởng kinh doanh thương mại, phương pháp quản trị và quy tắc chính sách, lấy việc phát triểntoàn diện con người làm tiềm năng ở đầu cuối. Khẳng định con người vừa làmục tiêu, vừa là động lực tăng trưởng của doanh nghiệp. Cốt lõi văn hóa truyền thống doanhnghiệp là niềm tin doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp. Đó là sự san sẻ niềm tin và mạng lưới hệ thống giá trị của những thành viên. Vănhóa May 10 trở thành món ăn niềm tin, chất keo đoàn kết, nguồn động viêncổ vũ và là niềm tự hào của mỗi người lao động trong May 10. Điều quý giánhất mà người lao động May 10 nhận được không chỉ là lương bổng, chế độđãi ngộ … mà còn là bài học kinh nghiệm “ 3 không ” trong tiếp xúc, ứng xử hàng ngày : “ không ngắt lời, không phán xét, không chỉnh sửa ”. Là bài học kinh nghiệm về biết sốngtrọn vẹn, biết đồng cảm, biết yêu thương. Là môi trường tự nhiên thao tác nhân văn, san sẻ, tôn trọng lẫn nhau. Văn hóa May 10 còn được biểu lộ bằng những bài hát, thơ, kịch vàcác hình thức khác mang tính phát minh sáng tạo. Các ấn phẩm của May 10 là kết tinhcủa những giá trị May 10, là nguồn thông tin, tư liệu đa dạng và phong phú về May 10, về con người và lịch sử vẻ vang tăng trưởng, là tình cảm của mỗi thành viên May 10 gửigắm vào đó. Các ấn phẩm gồm : tạp chí May 10 với tên gọi phong thái may10 ; thơ ca May 10 ; sổ tay May 10 … Những ấn phẩm này là món ăn tinh thầncho mỗi người lao động tại May 10. [ Phụ lục ] Bên cạnh đó, Ban chỉ huy công ty cũng dành riêng một phòng tại khuvực nhà điều hành quản lý, phòng khách số 1 – căn phòng đặc biệt quan trọng nhất Tổng công tymà bất kỳ ai bị cảm xúc cáu giận, tức bực lấn chiếm nên tới để trút bỏ. Đó là2020căn phòng ngồi thiền. Đây là điều rất đặc biệt quan trọng mà ban chỉ huy công ty dànhcho người lao động tại đây, để mỗi người lao động đều có tâm thế thoải máikhi thao tác. Văn hóa May 10 còn được bộc lộ ở những hội diễn văn nghệ, gặp gỡgiao lưu, những câu lạc bộ, những hoạt động giải trí thể thao, những dịp nghỉ lễ truyền thống cuội nguồn … vídụ như ngày hội gói bánh chưng ( 29 tết hàng năm ), ngày hội truyền thống08 / 01, ngày hội lễ Vu Lan, ngày lễ cầu an cho người lao động vào đầu nămmới … Và một điều đặc biệt quan trọng nữa, một hoạt động giải trí tiếp tục được Tổngcông ty phát huy, duy trì trong thời hạn qua là lễ chào cờ, hát quốc ca vàomỗi sáng thứ Hai hàng tuần. Điều này là một trong những tuyệt kỹ tạo ra sựgắn kết đặc biệt quan trọng trong nội bộ công ty và là sự độc lạ của văn hóa truyền thống May 10 với bất kể doanh nghiệp nào. Như vậy điểm cơ bản chính để văn hóa truyền thống một tổ chức triển khai này khác văn hóamột tổ chức triển khai khác chính là giả định, là niềm tin về hành vi của toàn bộ những thànhviên trong tổ chức triển khai. Xét theo quan điểm này, văn hóa truyền thống văn phòng là tập hợp cácgiá trị, quy tắc ứng xử, vốn từ vựng chung, phương pháp luận, những nghi lễ, cáctruyền thuyết. Nếu xét trên những cấu thành, tất cả chúng ta thuận tiện nhận ra nhữngđiểm độc lạ, đặc trưng của văn hóa truyền thống May 10.2.3. Sự ảnh hưởng tác động của phong thái chỉ huy đến việc kiến thiết xây dựng vănhóa công sở tại Tổng công ty May 10C ó thể nói, với lòng nhiệt huyết cùng với phong thái chỉ huy khá mớimẻ so với những doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa, vị nữ thuyền trưởng bàNguyễn Thị Thanh Huyền đã tạo được những dấu ấn, những chuyển biến vượtbậc, đem lại những thành tựu đáng ghi nhận của May 10 ngày ngày hôm nay. Như tất cả chúng ta đã biết, do ảnh hưởng tác động suốt một thời hạn dài của chế độbao cấp, hầu hết tại những doanh nghiệp nhà nước trước khi cổ phần hóa, nhàlãnh đạo thế hệ đi trước thường mang phong thái chỉ huy trực tiếp. Tại đó, nhà chỉ huy thường có những thông tư, mệnh lệnh rất đơn cử và chi tiết cụ thể, cấpdưới chỉ cần làm theo đúng những gì được hướng dẫn. May 10 cũng không phảilà ngoại lệ. Tuy nhiên, với sự chỉ huy của bà Nguyễn Thị Thanh Huyền – tổng giám đốc tổng công ty, bộ mặt của Tổng công ty đã có những sự thay đổi2121rõ rệt, với kỷ luật quân đội đã thiết kế xây dựng từ nhiều năm nay, với phương châmkhông gì là không hề và đã làm thì phải làm tốt, “ nữ tổng tư lệnh ” đã cùngvới “ đoàn quân tóc dài ” thiết kế xây dựng được một hình ảnh công ty không chỉ vữngmạnh về kinh tế tài chính mà còn là một tập thể có văn hóa truyền thống. * Văn hóa trong hoạch định chiến lượcĐể tạo ra một tầm nhìn cho tổ chức triển khai, yên cầu nhà chỉ huy phải có khảnăng thích ứng với thiên nhiên và môi trường, nhạy bén, linh động và phát minh sáng tạo. Tầm nhìn củanhà chỉ huy phải dựa trên những thế mạnh của doanh nghiệp và phải vượtqua được những số lượng giới hạn của những tâm lý thường thì, có năng lực dựđoán những dịch chuyển để tận dụng chúng làm bàn đạp cho doanh nghiệp tiếnlên. Vì vậy, năng lực thích nghi, nhạy bén và linh động cho phép nhà lãnh đạonắm bắt được sự đổi khác nhanh gọn của môi trường tự nhiên kinh doanh thương mại, phán đoánđược những xu thế tăng trưởng thị trường, loại sản phẩm trong tương lai. Tầmnhìn là một sự tưởng tượng về tương lai dựa trên trong thực tiễn, thế cho nên nhà lãnh đạophải có sự phát minh sáng tạo phải có niềm đam mêLà một người có trình độ cao, biết chớp lấy, vận dụng thời cuộc vàcó lòng tin vào sự góp sức của nhân viên cấp dưới, tổng giám đốc May 10 thường thểhiện phong thái chỉ huy ủy thác khi đề ra phương hướng, trách nhiệm của đơnvị. Ở nhà chỉ huy này không có sự ra lệnh bắt buộc cấp dưới phải làm đúngnhững gì mình ra lệnh. Bà chỉ là người gợi mở, hướng cho nhân viên cấp dưới thựchiện trách nhiệm, thiên chức của mình. Bà đề ra những trách nhiệm mà công ty phảihướng tới, vạch ra cho họ hướng đi, từ đó tăng tính dữ thế chủ động trong công việccủa cấp dưới, phát huy hết được năng lực của mỗi cá thể. Bên cạnh đó, nữthuyền trưởng đã vận dụng sự hiểu biết của mình một cách thuần thục, linh động, Dự kiến được xu thế tăng trưởng của thời đại để đi trước đón đầu. Sựtin tưởng vào năng lực nhân viên cấp dưới cùng kỷ luật quân đội của vị Tổng giám đốcTổng công ty này đã tạo được bước nâng tầm giật mình. Chính vì vậy, năm năm nay được coi là một năm khó khăn vất vả với ngành dệt may Nước Ta nói chung vàMay 10 nói riêng nhưng May 10 đã vượt qua khó khăn vất vả một cách ngoạn mục. Năm năm nay, May 10 đạt tổng doanh thu 2.916 tỷ đồng, đạt 102,31 % so với kếhoạch, tăng 6,42 % so với năm năm ngoái. Nộp ngân sách 58,75 tỷ đồng tăng16, 27 % so với kế hoạch, tăng 24,18 % so với năm năm ngoái. Thu nhập bình quânđạt 7.080.000 đồng / tháng / người trên tổng số 7.832 lao động. Năng suất laođộng đạt 21,43 USD / người / ngày công. Những chỉ số lao động được lập kỷ lục : 2222 thời hạn may loại sản phẩm sơ mi đang từ 1.889 giây hạ xuống chỉ còn 696 giây, veston từ 12.096 giây xuống còn 5.282 giây … Có thể nói đây thực sự là những số lượng đáng mơ ước của bất kể doanhnghiệp dệt may nào trong thời gian nền kinh tế tài chính toàn thế giới đang gặp khó khănnhư lúc bấy giờ. Để đạt được những hiệu quả trên, đó là sự quyết tâm hưởng ứng của toàn bộngười lao động tại công ty với những kế hoạch hoạt động giải trí của vị nữ thuyềntrưởng từ những hoạt động giải trí thường niên, từ những trào lưu thi đua, từ những hoạt độngtuyên truyền giáo dục, văn hóa truyền thống văn nghệ, giao lưu thể dục thể thao … * Xây dựng văn hóa truyền thống được Công ty coi như một trong những nhiệmvụ trọng tâm để tăng trưởng bền vữngVới sự nhạy bén của mình, ngày từ đầu tại vị trí Tổng giám đốc côngty, nhà chỉ huy này đã yêu cầu tiến hành thực thi Văn hóa May 10. Bằngviệc thiết kế xây dựng những pháp luật văn hóa truyền thống doanh nghiệp, văn hóa truyền thống văn phòng khôngcòn là những khái niệm mơ hồ, cao siêu, trừu tượng mà trở thành rất đỗi quenthuộc và thân thiện. Văn hóa May 10 trở thành nền tảng trong cây cổ thụ May 10. Văn hóa May 10 nêu lên những quy ước ứng xử trong công ty trong tiếp xúc, chào hỏi ; trong ra mắt và tự ra mắt ; trong ứng xử với người mua, vớiđồng nghiệp ; trong thao tác, hội họp ; trong hoạt động giải trí ngoại khóa. Trongcông việc, May 10 lao lý văn hóa truyền thống giải quyết và xử lý, xử lý việc làm đồng thời vớicác trách nhiệm bảo vệ thiên nhiên và môi trường, an toàn lao đọng, thay đổi công nghệ tiên tiến vànghiên cứu tăng trưởng, thực thi hợp tác góp vốn đầu tư và đặc biệt quan trọng nhấn mạnh vấn đề về đạođức nghề nghiệp. Bên cạnh những chính sách tôn vinh những cá thể, đơn vị chức năng cóthành tích xuất sắc vì sự nghiệp kiến thiết xây dựng văn hóa truyền thống và tên thương hiệu văn hóaMay 10, thì tại công ty cũng có những hình thức kỷ luật với những đối tượng người dùng viphạm rất nghiêm minh. Hàng tháng, những cán bộ công nhân viên vi phạm vănhóa May 10 sẽ bị gửi thư nhắc nhở. Nếu liên tục vi phạt sẽ bị giải quyết và xử lý kỷluật và bị trừ điểm vào những đợt bình xét thi đua. Hàng năm, công ty thường tổ chức triển khai nhiều hoạt động giải trí văn hóa truyền thống, hội thảochuyên đề để củng cố, tăng trưởng nên văn hóa truyền thống của minh, để văn hóa truyền thống doanhnghiệp thực sự đi vào đời sống của người lao động. Nhận thức được tầm quantrọng của văn hóa truyền thống công sở tại doanh nghiệp, những tổ chức triển khai đoàn thể trong công tyđã rất hào hứng tham gia những hoạt động giải trí, trào lưu này, từ Công đoàn, hội Phụ2323nữ, đoàn người trẻ tuổi … như “ Ngày hội gói bánh chưng ”, Hội thi “ nấu ăn chay vìsức khỏe và môi trường tự nhiên ”, Hội thi “ Đọc thơ và san sẻ cảm nhận về cha mẹ ”, thibáo tường, thi nhảy Flashmod, tổ chức triển khai giao lưu gặp gỡ với chủ đề : “ ĐVTN May10 sống góp sức vì May 10 thân yêu ” … Bên cạnh đó, website của công tycũng có phân mục văn hóa truyền thống được update thông tin liên tục. Điểm đặc biệt quan trọng nữa tại May 10 chính là việc luôn duy trì những hoạtđộng tập thể như tổ chức triển khai lễ chào cờ vào sáng thứ hai hàng tuần. Sau khi chàocờ, hát Quốc ca, chỉ huy thông tin trước tập thể lao động những thông tinmới để mọi người cùng biết, lường trước những khó khăn vất vả để cùng san sẻ ; việc gì làm tốt, việc gì còn sống sót, cần rút kinh nghiệm tay nghề ; kế hoạch làm việctuần tới thế nào ; tôn vinh, khen thưởng cá thể, tập thể … ; Hay tổ chức triển khai lễ báocông đầu năm ở Lăng Bác vào ngày 08/01 hàng năm, treo ảnh Bác và cờ May10 tại toàn bộ những đơn vị chức năng .. đều được toàn bộ nhân viên cấp dưới, người lao động hưởngứng. Lâu rồi, những nét hoạt động và sinh hoạt đó trở thành nét đẹp văn hóa truyền thống May 10 – lantỏa và “ ngấm ” vào lòng người như một sức mạnh vô hình dung. Có thể nói, với phong thái chỉ huy tươi tắn, đầy tận tâm của mình, nhà chỉ huy của công ty đã thổi một luồng gió mới, tạo sinh khí mới cho cacphong trào của May 10. * Cùng với việc sản xuất kinh doanh thương mại, May 10 luôn chú trọng côngtác chăm sóc đời sống, bảo vệ quyền và quyền lợi hợp pháp của người lao độngQuản lý một doanh nghiệp có hơn 11 Nghìn lao động là không thuận tiện, nhất là với ngành dệt may vốn là ngành của nữ công nhân, tỷ suất dịch chuyển laođộng cao và quá nhiều yếu tố phức tạp. Tuy nhiên, với xuất phát điểm là côngnhân, lại cùng là phái đẹp, nên quan điểm điều hành quản lý của bà Huyền khi ở vai tròlà Tổng giám đốc cũng độc lạ. Với quan điểm “ coi người lao động là tiềm năng và động lực phát triểncủa doanh nghiệp ”, bà thực thi đi kèm theo đó là những chủ trương an sinhvề dài hạn, để người lao động yên tâm gắn bó và góp sức hết mình với côngty. May 10 là một trong những doanh nghiệp tiên phong trong ngành dệt may cómô hình sản xuất gắn với nghĩa vụ và trách nhiệm xã hội, khi sớm góp vốn đầu tư kiến thiết xây dựng khutập thể, nhà trẻ, mẫu giáo, trạm y tế, trường cao đẳng nghề, trường tiểu họccho con trẻ cán bộ, công nhân viên. 2424B à chăm sóc đến người lao động từ những yếu tố nhỏ nhất, từ bữa ăngiữa ca làm. Bà triển khai giám sát bữa ăn người lao động qua ghi hình trực tuyến, để bảo vệ tốt nhất sức khỏe thể chất người lao động. Hay tổ chức triển khai cho người laođộng học Tiếng anh, giúp người lao động tự tin trong tiếp xúc, tiếp cận trithức của những nước tăng trưởng hay đơn thuần nhất là có năng lực dạy và cùnghọc tiếng Anh với con ở nhà. Không dừng ở đó, mỗi lần có dịp đi công tác làm việc xa, gặp những cuốn sáchhay, đọc bài báo hay, bà Huyền đều cẩn trọng ghi lại hoặc mua về và mang tớiphòng tuyên truyền của Tổng công ty đọc cho cán bộ công nhân viên cùngnghe. Đó hoàn toàn có thể chỉ là một bài báo san sẻ về nghĩa cử tương thân tương áihay dạy cách nói lời biết ơn so với cha mẹ hoặc những lúc rảnh rỗi, chị tổchức buổi giao lưu về kỹ năng và kiến thức sống, kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp với người lao độngvà những sinh viên đang theo học ở trường nghề của Tổng công ty. Đó là một không khí đồng cảm, đồng cảm đang đưa những người laođộng May 10 thêm thân thiện với tập thể lớn, tạo nên sức mạnh đồng lòng vì sựnghiệp chung. * Không chỉ chăm sóc đến doanh thu, May 10 còn rất chú trọng đếnvấn đề môi trường tự nhiên, phúc lợi xã hộiMay 10 luôn chăm sóc tới những hoạt động giải trí bảo vệ quản trị chất lượng, sức khỏe thể chất, bảo đảm an toàn và thiên nhiên và môi trường trong toàn bộ những nghành nghề dịch vụ hoạt động giải trí, áp dụngmọi giải pháp thiết yếu để ngăn ngừa và loại trừ mọi rủi ro tiềm ẩn dẫn đến thươngtật, tác động ảnh hưởng tới sức khỏe thể chất con người cũng như hư hại gia tài. Song song vớiviệc đó, May 10 luôn dữ thế chủ động trong công tác làm việc bảo tồn và giữ gìn môi trường tự nhiên. Để đạt được tiềm năng này, May 10 luôn bảo vệ rằng mọi loại sản phẩm được sảnxuất, mọi dịch vụ được cung ứng đều đúng theo lao lý của pháp lý, cũngnhư tiêu chuẩn và tập quán quốc tế. Công ty luôn chú trọng nâng cao tráchnhiệm về bảo lãnh lao động và thực thi phân giao nghĩa vụ và trách nhiệm bảo lãnh lao độngđến từng cấp quản trị, từng người lao động, trang bị vừa đủ phương tiện đi lại bảovệ ca nhân, vệ sinh lao động theo đúng những lao lý của Nhà nước. Công tythường xuyên tổ chức triển khai và giám sát việc thực thi nội quy, quy trình tiến độ, biện phápan toàn lao động, vệ sinh lao động và vệ sinh môi trường tự nhiên tương thích với từngloại trang thiết bị, vật tư, công nghệ tiên tiến. Trong nhiều năm, May 10 không để sựcố lao động làm gián đoạn sản xuất, gây thiệt hại cho người lao động, tác2525