Khi cây gậy và củ cà rốt chưa phải là tối ưu nhất – VnResource

Khi cây gậy và củ cà rốt chưa phải là tối ưu nhấtMô hình RESPECT là một một mạng lưới hệ thống giải pháp giúp doanh nghiệp gặt hái được thành quả lớn hơn từ sự góp phần và nỗ lực của đội ngũ nhân viên cấp dưới .
Các người kinh doanh, chỉ huy hay nhà quản trị doanh nghiệp phần nhiều không ai không biết thuật ngữ “ cây gậy và củ cà rốt ”. Đây là chủ trương về thưởng – phạt được những người sử dụng lao động vận dụng nhằm mục đích tạo động lực lẫn áp lực đè nén để người lao động triển khai xong việc làm được giao .

 

Lý thuyết “ cây gậy và củ cà rốt ” đã được thông dụng và vận dụng ở nhiều mức độ khác nhau tại hầu hết mọi công ty trên toàn quốc tế, trong một thời hạn dài .
Ngày nay, khi ngành tâm lý học tăng trưởng và những góc nhìn sâu xa về hành vi được mày mò, người ta nhận thấy hình phạt và phần thưởng không phải là những yếu tố duy nhất thôi thúc hành vi của con người. Và những chuyên viên đã phát hiện ra những công cụ nhằm mục đích thôi thúc và gắn bó nhân viên cấp dưới hiệu suất cao hơn nhiều chủ trương “ cây gậy và củ cà rốt ” .
Thông qua Carrots and Sticks Don’t Work ( bản tiếng Việt : Tạm biệt cà rốt và cây gậy của Thaihabooks ) tác giả Paul Marciano – một chuyên viên số 1 tại Mỹ về những chương trình kết nối và giữ chân nhân viên cấp dưới, cung ứng cho người đọc một mạng lưới hệ thống giải pháp giúp những doanh nghiệp gặt hái được thành quả lớn hơn từ sự góp phần và nỗ lực của đội ngũ nhân viên cấp dưới. Ông gọi đó là quy mô RESPECT .
tiến sỹ Paul L.Marciano là một chuyên viên số 1 về kế hoạch giữ chân và kết nối nhân viên cấp dưới. Ông nhận học vị tiến sỹ chuyên ngành Tâm lý học lâm sàng của Đại học Yale, cũng là nơi ông nghiên cứu và điều tra nâng cao về sự động viên và hiệu chỉnh hành vi con người. Ngoài ra, ông còn tham gia giảng dạy những khóa học về chỉ huy, tâm lý học công nghiệp – tổ chức triển khai, điều tra và nghiên cứu tăng trưởng, điều tra và nghiên cứu giải pháp và thống kê tại trường Cao đẳng Davidson và Đại học Princeton .
TS. Paul L.Marciano cũng là người sáng lập và quản lý Công ty ColorMe chuyên sản xuất loại sản phẩm thủ công bằng tay mỹ nghệ dành cho trẻ nhỏ. Ngoài ra, ông còn dành thời hạn cho những việc như diễn thuyết, tư vấn, viết sách .

Mô hình RESPECT được thiết kế xây dựng từ nhận thức tầm quan trọng của sự kết nối của nhân viên cấp dưới với tổ chức triển khai, doanh nghiệp .
Marciano lý giải : Từ “ kết nối ” ( engagement ) xuất phát từ tiếng Pháp cổ ( en + gage ) có nghĩa là “ bảo vệ bằng chính bản thân mình ”. Mặc dù không đến mức đổi khác đời sống trọn vẹn, nhưng khi nhân viên cấp dưới kết nối có nghĩa là họ cam kết tận tâm và trung thành với chủ với tổ chức triển khai, với việc làm và những đồng nghiệp. Khi bạn thực sự kết nối, động lực trở nên ít quan trọng hơn – bạn tự nguyện tham gia cùng mọi người trên suốt một chặng đường dài .
Gắn kết cũng tương tự như nhưng không đồng nghĩa tương quan với động viên. Sự kết nối đề cập đến một mối cam kết về mặt thực chất, đã ăn sâu nền tảng và trọn vẹn toàn vẹn, một niềm tự hào và lòng trung thành với chủ không thuận tiện biến hóa. Trái lại, “ động viên ” chịu tác động ảnh hưởng mạnh của những yếu tố bên ngoài, đặc biệt quan trọng là kỳ vọng nỗ lực hoặc thành tích của mình sẽ mang lại những thành quả có giá trị, ví dụ điển hình một khoản tiền thưởng lớn vì đã đạt được tiềm năng doanh thu quý .
Một điều rất quan trọng là mức độ kết nối cao sẽ giảm bớt được ảnh hưởng tác động của những yếu tố thiên nhiên và môi trường xấu đi tương quan đến động viên. Nói cách khác, những nhân viên cấp dưới có sự kết nối cao sẽ vẫn được thôi thúc mặc kệ thực trạng bất lợi, ví dụ điển hình nguồn lực hạn chế, thiết bị hư hỏng hay áp lực đè nén thời hạn … Ngược lại, những nhân viên cấp dưới kết nối thấp có khuynh hướng chỉ được khuyến khích trong điều kiện kèm theo thuận tiện hoặc khi nỗ lực đạt những tiềm năng thời gian ngắn và hữu hình hoàn toàn có thể mang lại quyền lợi cá thể cho họ. Những nhân viên cấp dưới được động viên muốn hoàn thành xong việc làm càng nhanh càng tốt để có được “ củ cà rốt ” – mặc kệ mọi chuyện xảy ra xung quanh. Ngược lại, những nhân viên cấp dưới kết nối sẽ hướng đến tiềm năng, nhưng cũng sẽ nhìn quanh tìm kiếm thời cơ góp phần nhiều hơn để hoàn thành xong trách nhiệm .
Những nhân viên cấp dưới được thôi thúc nhưng thiếu kết nối sẽ chỉ thao tác tích cực khi họ sắp nhận được thứ gì đó cho bản thân mình. Nhưng những nhân viên cấp dưới kết nối thao tác tích cực vì quyền lợi của tổ chức triển khai và vì điều đó mang lại cho họ cảm xúc thỏa mãn nhu cầu .

Những đặc điểm của một nhân viên gắn kết là gì?

Dưới đây là danh sách 10 câu trả lời thường gặp nhất cho câu hỏi “Làm thế nào để biết được một nhân viên có gắn kết hay không?” :

1/ Luôn đưa những ý tưởng mới vào công việc;
2/ Đam mê và nhiệt tình với công việc;
3/ Chủ động đưa ra sáng kiến;
4/ Tích cực tìm cách cải thiện bản thân, cải thiện người khác và cải thiện công việc;
5/ Luôn luôn vượt quá mục tiêu và mong đợi;
6/ Tò mò và quan tâm, luôn đặt câu hỏi;
7/ Khuyến khích và hỗ trợ các thành viên trong nhóm;
8/ Lạc quan và tích cực, luôn tươi cười;
9/ Luôn vượt qua trở ngại và tập trung vào công việc, kiên trì bền bỉ;
10/ Tận tâm với tổ chức.

Tuy nhiên, Marciano cho rằng, câu vấn đáp hoàn hảo nhất không nằm trong list 10 câu đó. Câu vấn đáp của ông là : “ Những người kết nối là những người hành vi như thể họ có quyền chiếm hữu trong doanh nghiệp ” .
Cũng giống như những chủ doanh nghiệp nhỏ, những nhân viên cấp dưới này làm toàn bộ những gì cần làm, bất kể chức vụ việc làm của họ là gì .
Bạn không hề mua được sự kết nối, và chắc như đinh cũng không hề yên cầu điều đó. Trên trong thực tiễn, mức độ kết nối của một nhân viên cấp dưới tùy thuộc rất ít vào bản thân họ mà hầu hết tùy thuộc vào cán bộ quản trị của họ nói riêng, và cả tổ chức triển khai nói chung .

Vậy làm thế nào để xây dựng văn hóa gắn kết ?

Một điều rất quan trọng là mức độ kết nối cao sẽ giảm bớt được ảnh hưởng tác động của những yếu tố thiên nhiên và môi trường xấu đi tương quan đến động viên. Nói cách khác, những nhân viên cấp dưới có sự kết nối cao sẽ vẫn được thôi thúc mặc kệ thực trạng bất lợi, ví dụ điển hình nguồn lực hạn chế, thiết bị hư hỏng hay áp lực đè nén thời hạn … Ngược lại, những nhân viên cấp dưới kết nối thấp có khuynh hướng chỉ được khuyến khích trong điều kiện kèm theo thuận tiện hoặc khi cố gắng nỗ lực đạt những tiềm năng thời gian ngắn và hữu hình hoàn toàn có thể mang lại quyền lợi cá thể cho họ. Những nhân viên cấp dưới được động viên muốn hoàn thành xong việc làm càng nhanh càng tốt để có được “ củ cà rốt ” – mặc kệ mọi chuyện xảy ra xung quanh. Ngược lại, những nhân viên cấp dưới kết nối sẽ hướng đến tiềm năng, nhưng cũng sẽ nhìn quanh tìm kiếm thời cơ góp phần nhiều hơn để triển khai xong trách nhiệm .
Những nhân viên cấp dưới được thôi thúc nhưng thiếu kết nối sẽ chỉ thao tác tích cực khi họ sắp nhận được thứ gì đó cho bản thân mình. Nhưng những nhân viên cấp dưới kết nối thao tác tích cực vì quyền lợi của tổ chức triển khai và vì điều đó mang lại cho họ cảm xúc thỏa mãn nhu cầu .

Những đặc điểm của một nhân viên gắn kết là gì?

Dưới đây là list 10 câu vấn đáp thường gặp nhất cho câu hỏi “ Làm thế nào để biết được một nhân viên cấp dưới có kết nối hay không ? ” :

1/ Luôn đưa những ý tưởng mới vào công việc;
2/ Đam mê và nhiệt tình với công việc;
3/ Chủ động đưa ra sáng kiến;
4/ Tích cực tìm cách cải thiện bản thân, cải thiện người khác và cải thiện công việc;
5/ Luôn luôn vượt quá mục tiêu và mong đợi;
6/ Tò mò và quan tâm, luôn đặt câu hỏi;
7/ Khuyến khích và hỗ trợ các thành viên trong nhóm;
8/ Lạc quan và tích cực, luôn tươi cười;
9/ Luôn vượt qua trở ngại và tập trung vào công việc, kiên trì bền bỉ;
10/ Tận tâm với tổ chức.

Tuy nhiên, Marciano cho rằng, câu vấn đáp hoàn hảo nhất không nằm trong list 10 câu đó. Câu vấn đáp của ông là : “ Những người kết nối là những người hành vi như thể họ có quyền chiếm hữu trong doanh nghiệp ” .
Cũng giống như những chủ doanh nghiệp nhỏ, những nhân viên cấp dưới này làm toàn bộ những gì cần làm, bất kể chức vụ việc làm của họ là gì .
Bạn không hề mua được sự kết nối, và chắc như đinh cũng không hề yên cầu điều đó. Trên thực tiễn, mức độ kết nối của một nhân viên cấp dưới tùy thuộc rất ít vào bản thân họ mà hầu hết tùy thuộc vào cán bộ quản trị của họ nói riêng, và cả tổ chức triển khai nói chung .

Vậy làm thế nào để xây dựng văn hóa gắn kết ?

Mô hình RESPECT của Marciano gồm có 7 tuyệt kỹ đã được thử nghiệm và chứng tỏ qua một loạt nghiên cứu và điều tra trong nhiều thập kỷ. RESPECT được ghép từ những vần âm đầu của 7 yếu tố trong quy mô, cũng là 7 động lực khiến một nhân viên cấp dưới kết nối với tổ chức triển khai, gồm :
1 / Regconition ( Sự công nhận ) : Nhân viên cảm thấy được công nhận và nhìn nhận cao với những góp phần của họ. Người quản trị tiếp tục công nhận những thành viên xứng danh và mọi người được khen thưởng dựa trên hiệu suất cao việc làm của họ .
2 / Empowerment ( Sự trao quyền ) : Người quản trị trao cho nhân viên cấp dưới những công cụ, những nguồn lực và huấn luyện và đào tạo để nhân viên cấp dưới thành công xuất sắc. Nhân viên được phép tự quyết định hành động trong chừng mực nào đó và được khuyến khích gật đầu rủi ro đáng tiếc. Người quản trị dữ thế chủ động tiếp xúc với nhân viên cấp dưới và bảo vệ họ được trang bị khá đầy đủ để thành công xuất sắc chứ không thất bại .
3 / Supportive ( Phản hồi tương hỗ ) : Người quản trị nên cung ứng cho nhân viên cấp dưới những phản hồi kịp thời, đơn cử, chân thành mang tính tương hỗ và kiến thiết xây dựng. Thông tin phản hồi được cung ứng với mục tiêu củng cố và cải tổ chứ không phải để gây bồn chồn hay trừng phạt .
4 / Partnering ( Quan hệ hợp tác ) : Nhân viên được đối xử như một đối tác chiến lược kinh doanh thương mại và một cộng sự tích cực trong việc đưa ra quyết định hành động kinh doanh thương mại. Họ được nhận những thông tin kinh tế tài chính, hiểu được bức tranh toàn diện và tổng thể và có quyền góp phần quan điểm trong quy trình ra quyết định hành động. Cán bộ quản trị phải là người ủng hộ sự tăng trưởng và trưởng thành của nhân viên cấp dưới. Các thành viên trong nhóm và những phòng ban phải tích cực tiếp xúc, san sẻ thông tin với nhau .
5 / Expectations ( Sự mong đợi ) : Người quản trị phải bảo vệ thiết lập và truyền đạt rõ ràng cho nhân viên cấp dưới những tiềm năng và những ưu tiên trong việc làm. Nhân viên biết đúng chuẩn những tiêu chuẩn nhìn nhận hiệu suất việc làm và chịu nghĩa vụ và trách nhiệm phân phối những mong đợi về hiệu suất thao tác của họ .

6/ Consideration (Sự chu đáo): Ban lãnh đạo, quản lý và các thành viên trong nhóm cần thể hiện sự quan tâm chu đáo đối với nhau. Cán bộ quản lý chủ động tìm hiểu ý kiến, các mối quan tâm của nhân viên và tận tình hỗ trợ khi họ có vấn đề cá nhân.

7 / Trust ( Sự tin cậy ) : Cán bộ quản trị phải bộc lộ sự tin cậy vào năng lượng và trình độ của nhân viên cấp dưới. Nhân viên tin yêu người quản trị sẽ cư xử đúng đắn với họ. Các chỉ huy giữ đúng lời hứa và cam kết của mình sẽ thu phục được sự tin tưởng của nhân viên cấp dưới .
Trong 7 yếu tố trên, sự tin cậy chiếm tỷ trọng cao nhất. Sự tin cậy là điều vô cùng thiết yếu để tạo nên một môi trường tự nhiên tôn trọng và kết nối. Điều này đúng trong cả những mối quan hệ cá thể lẫn việc làm .
Theo doanhnhansaigon.vn