Digital telco: Chuyển đổi số nhà mạng viễn thông (CSP) sang Nhà cung cấp dịch vụ số (DSP)

Trong thời hạn digital detox tháng 4/2018, mình có viết cho anh Hùng Viettel một lá thư tay trình diễn ý tưởng sáng tạo về việc quy đổi số cho Viettel, và chụp ảnh đó gửi vào email cho anh Hùng. Mình đoán đợt tháng 7 anh nhận trách nhiệm mới Quyền bộ trưởng liên nghành Bộ tin tức truyền thông online ( 4T ), chắc vì quá bận nên không còn thời hạn đọc thư của mình. Trong bức thư có đề cập tới yếu tố lớn mà Viettel – ông lớn đi đầu trong viễn thông của Nước Ta gặp phải. Thiết nghĩ một bài viết về quy đổi số trong những nhà mạng / tập đoàn lớn viễn thông sẽ thiết thực hơn cho những đơn vị chức năng trong ngành ( Viettel, VNPT, Mobifone, Vietnamobile ), và cả những đơn vị chức năng phân phối dịch vụ số ( VTC, VTV, VOV, FPT, CMC, v.v. ) nữa ! Rõ ràng đây là một trong những ngành chịu áp lực đè nén lớn về quy đổi số tại Nước Ta. Ai ở trong ngành trong khoảng chừng 3-5 năm trở lại đây đều thấy sự quyết liệt của nó. Trên quốc tế cũng rộ lên xu thế Chuyển đổi số từ nhà mạng viễn thông ( CSP ) sang Nhà phân phối dịch vụ số ( DSP ). Vậy xu thế này là thế nào ?Để dễ hơn cho việc tiếp cận, bài viết này ta sẽ đi qua những nội dung về Mô hình quy đổi và 4 mảng chính cần chăm sóc :

Gartner, TMForum, các hãng tư vấn lớn sử dụng thuật ngữ CSP (Communications Service Providers)  (nhà cung cấp dịch vụ trao đổi liên lạc)
bao gồm các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hạ tầng, viễn thông, cáp, vệ tinh, truyền thông, nội dung số, giải trí và cả các ứng dụng OTT (over-the-top).

Hiện tại hầu hết các nhà mạng, nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hay nội dung số đang tổ chức thành 4 mảng chính:

• Mạng lưới và hạ tầng
• Công nghệ thông tin/ vận hành/ kỹ thuật
• Kinh doanh. Trong đó có đơn vị tách riêng Dịch vụ mới (VAS, nội dung số) – phần này bao gồm cả Nghiên cứu phát triển, số hóa, kinh doanh số, v.v. hay các thị trường liền kề (adjacent markets).
• Hành chính (nhân sự, kế toán, v.v.)

Quay trở lại khung chiến lược chuyển đổi số, hẳn bạn có nhớ mô hình mà chúng ta đã cùng nghiên cứu? Với nhà mạng viễn thông, ta sẽ tập trung vào 4 mảng ghép chính:

A. Chiến lược số cho nhà mạng viễn thông: Các định hướng chiến lược

Mô hình của Gartner với 3 định hướng chiến lược

Với mô hình này, Gartner đề cập tới 3 định hướng khác nhau:

1. Smart Utility (Nhà mạng thông minh), theo hướng là đơn vị cung cấp nền tảng, cơ sở hạ tầng – cụ thể là mạng lưới tối ưu. Chiến lược này thường phù hợp cho mạng lưới do nhà nước xây dựng. Mình có thể hình dung giai đoạn rất ban đầu của Việt Nam khoảng những năm 1990-2000, EVN Telecom đi theo chiến lược này và bán lại hạ tầng cho các đơn vị như Viettel, VNPT, FPT Telecom khác khai thác. Chiến lược này thường phù hợp với hạ tầng viễn thông của chính phủ và mang tính quản lý.
2. Digital service provider (DSP) (Nhà cung cấp dịch vụ số): tức là ngoài dịch vụ viễn thông (Communication), họ hướng tới cung cấp đa dạng hơn các dịch vụ số trên nền tảng đó, VD: IoT, an ninh bảo mật, điện toán đám mây (cloud), v.v. Việc này có vẻ đang diễn ra với tất cả các đơn vị, Mobifone, VNPT, FPT Telecom: họ mở rộng ra cung cấp thêm các dịch vụ số. Trong phần Dịch vụ và công nghệ ta sẽ xem xét kỹ hơn. 
3. Digital Ecosystem Enabler: hiểu theo nghĩa CSP tạo dựng mô hình kinh doanh nền tảng (platform) trong đó họ là nhân tố chủ chốt tạo dựng nền tảng và hệ sinh thái. Việc này thường khó và phức tạp hơn chiến lược 2 (DSP), bởi nó đòi hỏi thay đổi hoàn toàn về tư duy và mô hình kinh doanh. Khi đó, CSP không phải cạnh tranh như một công ty nữa, mà là một hệ sinh thái, đem lại trải nghiệm số xuyên suốt cho khách hàng. Về ví dụ, hiện tại mình mới thấy các nhà mạng trên thế giới như AT&T, Singtel, v.v. rồi các ông lớn như Amazon, Google, Apple, Facebook.. chứ chưa thấy hệ sinh thái nào nổi trội ở Việt Nam. 
4. Digital business of the future (Doanh nghiệp số của tương lai): là phần mình thêm vào, vì trong bối cảnh mà Chuyển dịch số không phải đi từ A tới B mà liên tục thay đổi, và khi ranh giới các ngành ngày càng bị xóa nhòa, một CSP là digital business trong tương lai thật khó để xác định.

Mô hình CSP chuyển dịch của Ian Watterson, CSG International đăng trên TelecomAsia.net

Mô hình CSP vận động và di chuyển   Xem thêm: 0283 là mạng gì, ở đâu? Cách nhận biết nhà mạng điện thoại bàn cố định – http://139.180.218.5 của TMForum

Mô hình chuyển dịch CSP sang DSP của Analysys Mason

Khi đọc qua ba mô hình trên thì rất nhiều anh chị sẽ nói “CSP của mình sẽ theo chiến lược 3!” Nói dễ hơn làm, quả là vậy, vì còn rất nhiều thách thức cả trong

Gartner có nói tới trong báo cáo về 3 định hướng chiến lược cho CSP (Smart Utility, Digital Service Provider, Ecosystem Enabler), còn TM Forum, Analys Mason, CSG International thì đề cập tới 2 hướng chiến lược là CSP sang DSP (Digital Service Provider) và Digital Service Enabler.Với mô hình này, Gartner đề cập tới 3 định hướng khác nhau:Khi đọc qua ba mô hình trên thì rất nhiều anh chị sẽ nói “CSP của mình sẽ theo chiến lược 3!” Nói dễ hơn làm, quả là vậy, vì còn rất nhiều thách thức cả trong tư duy nhận thức và cách thức vận hành. Ví dụ như ở Việt Nam, để dẫn dắt hay làm chủ hệ sinh thái rất khó. Lo sợ bị đánh cắp ý tưởng, bị cá lớn nuốt cá bé, rồi bản thân trong các nhà mạng còn tư duy “mình tự làm nội bộ được thì cứ triển thôi!” “thôi làm luôn cho nó xong”, nên tư duy hợp tác cạnh tranh (copetition) sẽ còn cần nhiều thời gian để phổ biến.

B. Số hóa Mạng lưới và vận hành

Thách thức trong mạng lưới và vận hành

Các công nghệ hỗ trợ Chuyển đổi số CSP. Nguồn: Gartner

Gartner dự báo trong năm 2018, các CSPs toàn cầu sẽ chi 165 tỷ đô vào mạng lưới, các phần mềm và dịch vụ, trong khi tìm kiếm
Theo ông Sylvain Fabre, ba thách thức lớn nhất về công nghệ là:

• Khả năng nhân rộng (Scalability) 
• Chi phí (Containing costs)
• Mức độ linh hoạt của mạng lưới (Network flexibility) 

Các anh chị chuyên phụ trách về mạng lưới và các trạm phát sóng (BTS) hẳn cũng nhận thấy rất nhiều điểm tương đồng giữa mạng lưới, BTS của mình với các doanh nghiệp điện, nước, dịch vụ tiện ích (utility) hay các đơn vị sản xuất nặng về tài sản cố định (asset-heavy). Sự thực là cách quản trị công nghệ nhất quán giữa IT/OT và các ưu tiên như tối ưu hóa vận hành, giảm chi phí, năng lượng xanh, v.v. rất giống nhau.

Ứng dụng CNTT trong số hóa mạng lưới 

Việc

Tác động của SDN/NFV và thời gian để đem lại hiệu quả. Nguồn: Gartner

Vận hành thông minh cần sự linh hoạt hơn trong kiến trúc vận hành, và khả năng phản xạ tự động ngay lập tức với các vấn đề và thay đổi trong mạng lưới. Tưởng tượng mình có một BTS ở đỉnh núi mà đi bộ 2 ngày mới tới nơi, nếu có trục trặc nào xảy ra ví dụ mạng rớt, thì sẽ có thông báo gửi tới và phân tích vấn đề rồi có hướng khắc phục từ xa, mình có thích hơn là cử cán bộ kỹ thuật lên sửa ngay không?

Tổ chức CNTT

Lời khuyên duy nhất mình có cho các nhà mạng Việt Nam là hãy làm rõ vai trò của CNTT trong tổ chức của mình, vì hiện tại đa số các nhà mạng hãy tìm ra cách để giao tiếp hiệu quả giá trị mà CNTT đem lại cho tổ chức, trao đổi với các bộ phận khác (mạng lưới, hạ tầng, hỗ trợ kỹ thuật, bán hàng, v.v.) và xác định đúng kỳ vọng cho họ. Hãy học nói không và tập trung vào việc đem lại giá trị!

Quản trị công nghệ thông tin trong chuyển đổi số với Bimodal IT

CNTT hai tốc độ (Bimodal IT) trong chuyển đổi số nhà mạng viễn thông (CSP digital transformation). Nguồn: Gartner

Mình sẽ cần 2-3 bài viết và có khi cả ngày trời để nói về chủ đề này. Vậy nên xin gửi hình ảnh về CNTT hai chính sách trong những CSP để tìm hiểu thêm. Sẵn lòng giải đáp những câu hỏi những anh chị có !

C. Doanh thu số, Danh mục sản phẩm dịch vụ số, Các thị trường liền kề và Đổi mới sáng tạo

Các yếu tố thị trường cần lưu tâm với các CSP

Trong bài viết tổng hợp “Exploit CSP Market Dynamics Primer for 2018” (1/2018) về các ưu tiên trọng tâm cho các lãnh đạo kinh doanh của CSP, Gartner có nhắc tới các chiến lược doanh nghiệp, đưa sản phẩm dịch vụ ra thị trường và chuyển đổi hiệu quả, cũng như các xu hướng thị trường cần lưu tâm. Đây cũng là những khía cạnh chính mà một lãnh đạo CSP về kinh doanh cần nghiên cứu kỹ và cập nhật thường xuyên.

Doanh thu số từ các thị trường liền kề

Theo thống kê của Gartner, trong năm 2017, doanh số từ các thị trường liền kề (

1. Giải quyết các nhu cầu thay đổi của khách hàng khối doanh nghiệp, khu vực đưa tới các đối thủ cạnh tranh mới cho CSP so với thị trường truyền thống. 
2. Tiếp tục hành trình chuyển đổi số mạnh mẽ để đưa tới các sản phẩm dịch vụ số mới, đem lại doanh thu nhỏ. Phần này được đề cập như là xu hướng dịch vụ vi mô (micro-service).

Trong báo cáo Market Trends: Adjacent Markets Drive CSP Revenue Growth, Gartner có đề cập tới các thị trường liền kề như:

• Truyền thông số – Digital media 
• Dịch vụ CNTT – IT service
• Internet vạn vật – IoT 
• Điện toán đám mây – Cloud
• An ninh bảo mật – Security
• Dữ liệu lớn – Big data

Về tư duy và mô hình tổ chức 

Để quản trị danh mục sản phẩm số, CSP cần cân bằng giữa doanh thu hiện tại và tương lai, giữa thoại/ tin nhắn với OTT. Việc níu giữ và đối đầu với OTT chắc chắn không phải là giải pháp tốt. Một lần nữa, hãy nghĩ lại về tư duy copetition!
Trong nội bộ, CSP thường có rất nhiều nhân sự và do vậy, mỗi thay đổi cần nhiều thời gian. Đặt ra câu hỏi
Hãy nghĩ lại ví dụ tại sao Blackberry thua Apple, và CSP của mình muốn trở thành Blackberry – chiến đấu anh dũng như một telco, một anh hùng, hay muốn là người khởi xướng cho một hệ sinh thái mới, kinh doanh theo mô hình nền tảng (platform business), và nếu vậy thì cần làm những gì ngày hôm nay để có được tương lai đó?

Đổi mới sáng tạo 

Gartner có gợi ý 5 mô hình Đổi mới sáng tạo rất hữu ích cho các CSP. Tất nhiên việc áp dụng nó như thế nào, cách nào sẽ là phù hợp, hoàn toàn phụ thuộc vào đặc thù, văn hóa, tư duy của mỗi đơn vị.

5 mô hình đổi mới sáng tạo trong CSP. Nguồn: Gartner

D. Công nghệ và hệ sinh thái: Các công nghệ quan trọng

trí tuệ nhân tạo (AI),

Giai đoạn	On the Rise	At the Peak	Sliding Into the Trough	Climbing the Slope
Công nghệ	• Virtual Network Function Marketplace • Enterprise Service Management Platform • Software-Defined Network Enabled Virtual Network Services • Intelligent Automation • Business Ecosystem Modeling • Network Slicing • Intellectual Property Management • Algorithmic Business • Customer Journey Analytics	• Pervasive Integration • API-Based Digital Commerce • Business Transformation Office • Design Thinking • Digital Business Technology Platform • OT Professional Services • Platform Business Models • Bimodal IT Operations • IT/OT Skilled Workforce • Minimum Viable Product for Enterprise • Digital Business Consulting Services	• Enterprise Information Management Programs • Services Co-Creation • Enterprise-Class Agile Development • Data Lakes • EU General Data Protection Regulation • Data and Analytics Services for Enterprises • DevOps • Managed Machine-to-Machine Services	• IoT Integration

Mô hình ví dụ của các nhà mạng lớn

Trong Hype Cycle công nghệ tiên tiến 2018, Gartner có đưa ra những nhóm công nghệ tiên tiến trong những quá trình tăng trưởng như dưới đây :Quay trở lại khung kế hoạch quy đổi số, hẳn bạn có nhớ quy mô mà tất cả chúng ta đã cùng điều tra và nghiên cứu ? Với nhà mạng viễn thông, ta sẽ tập trung chuyên sâu vào 4 mảng ghép chính : Gartner dự báo trong năm 2018, những CSPs toàn thế giới sẽ chi 165 tỷ đô vào mạng lưới, những ứng dụng và dịch vụ, trong khi tìm kiếm lộ trình quy đổi sang DSP. Ông Sylvain Fabre, chuyên viên công nghệ CSP của Gartner có nhắc tới tiềm năng cải tổ mức độ agile để tương hỗ những quy mô kinh doanh thương mại mới trong 4 mảng : mạng lưới ( DSP network ), dịch vụ / CNTT, quy đổi nguồn vốn nhân lực hay những quá trình thao tác, và những công nghệ tiên tiến nâng tầm trên thị trường. Theo ông Sylvain Fabre, ba thử thách lớn nhất về công nghệ tiên tiến là : Các anh chị chuyên đảm nhiệm về mạng lưới và những trạm phát sóng ( BTS ) hẳn cũng nhận thấy rất nhiều điểm tương đương giữa mạng lưới, BTS của mình với những doanh nghiệp điện, nước, dịch vụ tiện ích ( utility ) hay những đơn vị chức năng sản xuất nặng về gia tài cố định và thắt chặt ( asset-heavy ). Sự thực là cách quản trị công nghệ tiên tiến đồng nhất giữa IT / OT và những ưu tiên như tối ưu hóa quản lý và vận hành, giảm ngân sách, nguồn năng lượng xanh, v.v. rất giống nhau. Việc số hóa phần lõi, do đó, trọn vẹn hoàn toàn có thể tìm hiểu thêm thực tiễn tốt trong ngành utility. Và bước số hóa này với những đơn vị chức năng mà mạng lưới chưa hiệu suất cao hoàn toàn có thể được đặt ra như thể kế hoạch 1 mà Gartner nhắc tới – smart utility. CNTT đóng một vai trò rất quan trọng ở đây. CNTT cần tạo ra được mạng lưới hạ tầng liên kết theo nhu yếu, những mạng lõi và mạng truyền tải, cũng như những mạng lưới hệ thống CNTT giữa chúng. Việc này gồm nhiều biến hóa trải qua SDN / NFV ( software-defined network ( SDN ), network function virtualization ( NFV ), API, trí tuệ tự tạo ( AI ) và máy học ( machine learning ( ML ), cũng như những nguồn mở để thôi thúc đồng phát minh sáng tạo hội đồng ( community co-creation ). Vận hành mưu trí cần sự linh động hơn trong kiến trúc quản lý và vận hành, và năng lực phản xạ tự động hóa ngay lập tức với những yếu tố và biến hóa trong mạng lưới. Tưởng tượng mình có một BTS ở đỉnh núi mà đi bộ 2 ngày mới tới nơi, nếu có trục trặc nào xảy ra ví dụ mạng rớt, thì sẽ có thông tin gửi tới và nghiên cứu và phân tích yếu tố rồi có hướng khắc phục từ xa, mình có thích hơn là cử cán bộ kỹ thuật lên sửa ngay không ? Lời khuyên duy nhất mình có cho những nhà mạng Nước Ta là, vì hiện tại hầu hết những nhà mạng tổ chức triển khai CNTT như đơn vị chức năng phân phối dịch vụ CNTT ra bên ngoài ( IT services ), thậm chí còn lập hẳn phòng / cty Thương Mại Dịch Vụ số ( Digital services ), song song với bộ phận VAS truyền thống cuội nguồn, và có đặt target doanh thu hẳn hoi, biến IT trở thành một profit center ( đơn vị chức năng đem lại doanh thu ) thay vì cost center. Sự thực là CNTT có đủ chuẩn bị sẵn sàng chưa, và những quyền lợi trong ứng dụng CNTT nội bộ như tối ưu hóa mạng lưới, giảm ngân sách, tăng cường chất lượng mạng, cải tổ thưởng thức người mua, v.v. đang chưa được lượng hóa đơn cử và xem nhẹ so với lệch giá từ bán dịch vụ. Hai quy mô CNTT ( bán dịch vụ với cung ứng nội bộ ) yên cầu hai tư duy trọn vẹn khác nhau ! Với chính bộ phận CNTT, cho tổ chức triển khai, trao đổi với những bộ phận khác ( mạng lưới, hạ tầng, tương hỗ kỹ thuật, bán hàng, v.v. ) và xác lập đúng kỳ vọng cho họ. Hãy học nói không và tập trung chuyên sâu vào việc đem lại giá trị ! Trong bài viết tổng hợp ” Exploit CSP Market Dynamics Primer for 2018 ” ( 1/2018 ) về những ưu tiên trọng tâm cho những chỉ huy kinh doanh thương mại của CSP, Gartner có nhắc tới những kế hoạch doanh nghiệp, đưa loại sản phẩm dịch vụ ra thị trường và quy đổi hiệu suất cao, cũng như những khuynh hướng thị trường cần lưu tâm. Đây cũng là những góc nhìn chính mà một chỉ huy CSP về kinh doanh thương mại cần nghiên cứu và điều tra kỹ và update liên tục. Theo thống kê của Gartner, trong năm 2017, doanh thu từ những thị trường liền kề ( lệch giá số mới ) của những CSP chiếm tới 17 % tổng doanh thu của những nhà mạng lớn nhất trên toàn thế giới. Đây là một tin vui, một vật chứng cho việc quy đổi số đem lại hiệu suất cao tích cực. Để liên tục đẩy lệch giá trong tương lai, CSP nên : Trong báo cáo giải trình Market Trends : Adjacent Markets Drive CSP Revenue Growth, Gartner có đề cập tới những thị trường liền kề như : Để quản trị hạng mục mẫu sản phẩm số, CSP cần cân đối giữa lệch giá hiện tại và tương lai, giữa thoại / tin nhắn với OTT. Việc níu giữ và cạnh tranh đối đầu với OTT chắc như đinh không phải là giải pháp tốt. Một lần nữa, hãy nghĩ lại về tư duy copetition ! Trong nội bộ, CSP thường có rất nhiều nhân sự và do vậy, mỗi biến hóa cần nhiều thời hạn. Đặt ra câu hỏi giải pháp agile sẽ được áp dựng như thế nào ? Làm sao để trao đổi, tiếp thị quảng cáo giữa mọi người nhanh hơn ? Với bất kể sáng tạo độc đáo phát minh sáng tạo nào, làm thế nào để hoàn toàn có thể biến thành hiện thực chỉ trong 1-2 ngày thay vì 1 tháng, 1 quý, 6 tháng hay 1 năm như xưa ? Hãy nghĩ lại ví dụ tại sao Blackberry thua Apple, và CSP của mình muốn trở thành Blackberry – chiến đấu can đảm như một telco, một anh hùng, hay muốn là người khởi xướng cho một hệ sinh thái mới, kinh doanh thương mại theo quy mô nền tảng ( platform business ), và nếu vậy thì cần làm những gì ngày thời điểm ngày hôm nay để có được tương lai đó ? Gartner có gợi ý 5 quy mô Đổi mới phát minh sáng tạo rất có ích cho những CSP. Tất nhiên việc vận dụng nó như thế nào, cách nào sẽ là tương thích, trọn vẹn phụ thuộc vào vào đặc trưng, văn hóa truyền thống, tư duy của mỗi đơn vị chức năng. Các khuynh hướng công nghệ tiên tiến quan trọng : Nhìn từ toàn diện và tổng thể, có rất nhiều công nghệ tiên tiến quan trọng ảnh hưởng tác động tới nhà mạng như : Dữ liệu lớn ( Big data ) – đặc biệt quan trọng là với chất lượng mạng lưới và thưởng thức người mua, điện toán đám mây ( Cloud ) internet vạn vật ( IoT ) bởi 1 trong 5 nền tảng của IoT là connectivity ( tính liên kết ) mà nhà mạng có lợi thế, An ninh bảo mật thông tin ( Security ) Tự động hóa, v.v.