Bảy thập kỷ tự hủy diệt của Sears – hãng bán lẻ lớn nhất một thời ở Hoa Kỳ.

English: Sears’ Seven Decades of Self-Destruction

Sears, Roebuck andCompany, được biết đến với cái tên thường thì là Sears, là một chuỗi những shop bách hóa xây dựng bởi Richard Warren Sears và Alvah Curtis Roebuck năm 1893. Trước đây có trụ sở tại Tháp Sears ở Chicago và hiện có trụ sở tại Hoffman Estates, Năm 2005, công ty được mua bởi ban quản trị của chuỗi shop lớn Kmart, công ty đã xây dựng Sears Holdings sau khi hoàn thành xong việc sáp nhập .
Sears là nhà kinh doanh bán lẻ lớn nhất ở Hoa Kỳ cho đến năm 1990, khi Walmart vượt qua Sears. Năm 2018, Sears là nhà kinh doanh nhỏ lớn thứ 31 tại Hoa Kỳ. Sau nhiều năm doanh thu giảm, công ty mẹ của Sears đã nộp đơn xin phá sảntheo Chương 11 luật phá sản vào ngày 15 tháng 10 năm 2018 .

Hồ sơ phá sản Sears hồi năm ngoái đã gây ra cơn lũ chỉ trích các nhà lãnh đạo hiện tại của hãng. Nhưng những vấn đề đã hạ bệ cựu danh thủ trong top 500 công ty lớn nhất Hoa Kỳ – Fortune 500- phải tính trở lại từ thời kỳ Eisenhower. Đây là những gì các nhà lãnh đạo có thể học được từ sự sụp đổ từ từ của một biểu tượng

Sự chú ý quan tâm tử tế nhất của truyền thông online vào Sears đã có trong nhiều năm đến tháng 4, 2019, khi công ty công bố sẽ mở ba shop nhỏ. “ Sự khởi đầu của một kỷ nguyên Sears mới chẳn ? Nhà kinh doanh nhỏ thông tin Open, chứ không đóng cửa “, tiêu đề đầy kỳ vọng của USA Today gây tiếng vang trên toàn nước. Nhưng với cái nhìn xa hơn, tiêu đề này thảm hại hơn là sáng sủa. Đây được coi là tin tốt của triệu phú kinh doanh bán lẻ toàn thế giới : ba shop, một trong số đó ở Alaska, mỗi shop chỉ nhỏ hơn nhà của ông chủ hang Eddie Lampert, phân phối một dòng mẫu sản phẩm hơi khó hiểu hầu hết gồm những thiết bị và giường đẹm. Sears chứng minh và khẳng định sự kiện nhỏ bé này là điểm khởi đầu của một kế hoạch mới để trở thành một công ty mạnh hơn, doanh thu cao hơn .
Không ai khác trong ngành kinh doanh nhỏ cho rằng Sears có thời cơ nữa. “ Lampert chưa khi nào khởi xướng một kế hoạch mà không thành công xuất sắc “, nhà tư vấn kinh doanh nhỏ lâu năm Burt Flickinger ghi chú. Phán quyết của nhà tư vấn Steve Dennis, cựu giám đốc quản lý và điều hành của Sears : “ Điều đó gần như chắc như đinh không có ý nghĩa, chỉ là cộng hoặc trừ khủng hoảng bong bóng. ” Sau khi đóng cửa hơn 3.500 shop trong 14 năm qua và nộp đơn xin phá sản vào mùa thu năm ngoái, Sears hoàn toàn có thể dùng một số ít tin tức tốt thực sự. Một phát ngôn viên của Sears nói rằng “ việc làm kinh doanh thương mại sau phá sản có nhiều gia tài và lợi thế giúp công ty thành công xuất sắc ”. Nhưng không ai khác ngoài Lampert mong đợi sự đảo ngược của vận may, và ông đã dạy quốc tế đừng tin vào bài diễn văn đầy kỳ vọng mà ông đã nói khi quỹ Đầu tư ESL, quỹ phòng hộ của ông đã mua Sears vào năm 2005 và sáp nhập Sears với Kmart. Bất chấp những Dự kiến của Lampert về sự quy đổi kế hoạch điều khiến Sears trở thành “ một nhà kinh doanh bán lẻ thực sự tuyệt vời ”, công ty đã không đạt được một năm tăng trưởng lệch giá kể từ đó hoặc kiếm được xu lợi nhuận nào từ năm 2010. Dòng twist mới nhất : Sears Holdings, công ty phá sản đã bán gia tài của mình cho Lampert, đang kiện ông và những người khác vì đã tước đoạt công ty hàng tỷ đồng này khi ông làm CEO. Lampert và ESL đã phủ nhận mọi hành vi sai lầm .

XÂY DỰNG MỘT TIẾNG VANG : Một cuả hàng Sears ở Jackson, Miss. ,
Vào năm 1949. Quyết định của Sear lan rộng ra mạng lưới shop của mình trong những năm 1940 là chìa khóa cho sự thống trị trong quy trình lan rộng ra sau Thế chiến thứ II. Tuy nhiên, ngay cả thời nay, quán tính tuyệt đối hoàn toàn có thể được cho phép tên thương hiệu Sears nán lại. Mặc dù có những vết thương chí mạng, công ty đã mang lại lệch giá 13,2 tỷ đô la trong 12 tháng tính đến 31 tháng 10 năm 2018. Nhưng thắc mắc quan trọng duy nhất về Sears là nó hoàn toàn có thể sống sót bao lâu. Điểm mấu chốt của Dennis : “ Không có điều gì trong hạng mục góp vốn đầu tư có khả thi ”. Jul AllstateCEO Tom Wilson, một giám đốc quản lý và điều hành của Sears trong những năm 1980 và 1990 nói, Lampert là người quản lý quét dọn đống tro tàn. Không có cách nào để Sears quay trở lại. Thời đại Lampert đã diễn ra trong tiếng trống liên tục của những số lượng thảm hoạ và những tiêu đề xấu đi, trong đó Sears đã phung phí những lợi thế nội tại và thời cơ để tái phát minh. ( Ví dụ về những sai lầm đáng tiếc đó, hãy xem câu truyện về người bạn sát cánh của chúng tôi, “ Sears đã từng hoàn toàn có thể là Amazon ”. ) Nhưng với sinh viên ngành quản trị và chỉ huy, cái chết ngày hôm này chỉ đơn thuần là sự kết thúc của một thảm kịch mang tên Sears. Các cuộc xung đột lớn thực sự làm chết công ty đã xảy ra từ lâu, khi Sears chiếm lợi thế và sự sụp đổ là không hề tưởng tượng được. Đó là nơi để tìm kiếm những bài học kinh nghiệm cho những nhà chỉ huy ngày ngày hôm nay. Tất nhiên, câu truyện của Sears là độc nhất vô nhị, và những sự kiện quyết định hành động đã diễn ra trong một thời đại khác nhiều so với tất cả chúng ta .
Nhưng một cuộc tìm hiểu kỹ lưỡng cho thấy những sai lầm đáng tiếc nghiêm trọng của Sears là thông dụng và mang tính thời đại như tin tức ngày mai .

Cuối năm 1991, Sears là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới về doanh thu. Vì vậy, nghiêm túc khi thấy rằng giá trị thị trường của Sears, được tính bằng đô la không đổi, đạt đỉnh vào ngày 4 tháng 5 năm 1965, theo dữ liệu từ Trung tâm Nghiên cứu về an ninh giá cả Trường Kinh doanh của Đại học Chicago. Sears chưa bao giờ có giá trị cao hơn so với ngày xuân đó – tương đương 92,1 tỷ đô la ngày nay. Các nhà phân tích của Sears, sau đó xác định rằng sự thống trị của ngành bán lẻ đã đạt đỉnh vào năm 1969. Năm đó, doanh thu của Sears là 1% trong toàn bộ nền kinh tế Hoa Kỳ; hai phần ba người Mỹ đã mua sắm ở Sears trong tất cả các quý của năm; và một nửa số hộ gia đình trên toàn quốc có thẻ tín dụng của Sears. Từ đó đến nay, trong suốt 50 năm, Sear đã chiến đấu và thua trong cuộc chiến để tự cứu mình. Không có gì lớn bằng sự sụp đổ của nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, xảy ra vì một lý do duy nhất hoặc tất cả cùng một lúc.

Nhưng nhìn lại, hai lỗi lớn nổi bật là bước ngoặt, không được nhận ra tại thời điểm đó. 

Người mua sắm tại cửa hàng dụng cụ của Sears năm 1943 

Hầu như mọi sự sụp đổ của công ty đều hoàn toàn có thể bắt nguồn từ sự thừa kế của CEO, và đó là lỗi quyết định hành động tiên phong của Sears. Thật vậy, điều đó hoàn toàn có thể được coi là thừa kế tồi tệ thứ 5 hoặc 6 bởi một hội đồng đã duy trì lỗi của mình trong 20 năm. Lỗi này cho phép tích góp từ từ những điểm yếu gần như không hề vượt qua .

Lỗi mang tính quyết định thứ hai là một lựa chọn chiến lược tồi: đa dạng quá mạnh vào các dịch vụ tài chính. Kế hoạch có vẻ không xấu tại thời điểm đó, và trong một vài năm, dường như đã thành công. Nhưng trên thực tế, đó là thảm họa. Khi chiến lược được thông qua vào năm 1981, Sears là vua của ngành bán lẻ. Vào thời điểm Sears bị bỏ rơi hoàn toàn 12 năm sau đó, Sears đã suy tàn, không còn là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới hay của Hoa Kỳ và Sears đã mất mãi mãi bất cứ cơ hội nào để lấy lại danh hiệu.Sai lầm liên tiếp nhau bắt đầu vào năm 1954 với ban giám đốc Sears đặt dưới quyền lực áp chế của một người đàn ông vĩ đại. Bạn không thể đổ lỗi cho họ. Tướng Robert E. Wood, chủ tịch, là động lực đằng sau ba quyết định thành công nhất trong lịch sử công ty. Đầu tiên là chiến lược vào năm 1925 để bứt phá trở thành một nhà bán lẻ có các danh mục và thành lập các cửa hàng. Tiếp theo là việc tạo ra bảo hiểm ô tô Allstate vào năm 1931. Thứ ba là ý tưởng của Wood vào cuối Thế chiến thứ II để mở thêm các cửa hàng mạnh mẽ, đặc biệt là ở vùng ngoại ô và ở phương Tây. (Archrival Montgomery Ward đã đưa ra quyết định ngược lại, kéo lùi thời kỳ suy thoái sau chiến tranh và không bao giờ hồi phục.) Bây giờ, ở tuổi 75, Wood đã quyết định đã đến lúc phải từ chức. Đây là cơ hội của hội đồng quản trị đề cử cho một người kế vị xứng đáng, một người quản lý trẻ hăng hái có thể dẫn Sears đến một tương lai mới. Nhưng Wood đã tồn tại quá lâu đến nỗi một số người kế thừa tiềm năng già nua đã xếp hàng đến lượt. Thay vì nhìn lại người cũ, các nhà lãnh đạo quyết định mỗi người xứng đáng có cơ hội. Theo đó, có bốn giám đốc điều hành là người chỉ phục vụ trong công ty trung bình  là hơn ba năm, với mỗi người cần thôi chức ở tuổi nghỉ hưu bắt buộc mới của công ty là 65.Những nhà quản lý có năng lực nhạt nhẽo này đã lèo lái Sears một cách ổn định trong suốt phần còn lại của những năm 1950 và 1960. Công ty tăng trưởng, chứng khoán bùng nổ.

Nhưng quốc tế đang đổi khác, và những nhà chỉ huy của Sears đã không thấy, có lẽ rằng họ không muốn thấy rằng quy mô kinh doanh thương mại của họ dựa trên sự lựa chọn phong phú, dịch vụ cao và giảm giá mạnh định kỳ đã trở thành một món đồ vật thời cổ xưa. Sears tăng trưởng thành một tổ chức triển khai Mỹ đỉnh điểm trong tiến trình mà nhà kinh tế tài chính học Robert J. Gordon của Đại học Northwestern đặt biệt danh “ thế kỷ đặc biệt quan trọng ” của sự bành trướng kinh tế tài chính Hoa Kỳ, 1870 đến 1970, Gordon gọi là một khoảng chừng thời hạn tăng trưởng nhanh gọn sẽ không lặp lại. Với Sears, được xây dựng vào năm 1886, thế kỷ đặc biệt quan trọng là trong thực tiễn duy nhất mà công ty từng biết. Sears đã lái sự tăng trưởng nhanh gọn và thực chất con người của Sears, những mái ấm gia đình công nhân trẻ đến sự vĩ đại. Nhưng khi thế kỷ đặc biệt quan trọng này phai nhạt dần vào những năm 1960, những mái ấm gia đình công nhân ít đi và những mái ấm gia đình công nhân còn lại thì tiêu tốn ít đi. Đồng thời, người tiêu dùng đã nhiệt tình đảm nhiệm một cách mua mới : shop giảm giá, đạt được giá rẻ, dịch vụ tối thiểu và lệch giá sản phẩm & hàng hóa cao. Năm 1962, một năm kỳ diệu cho những hãng kinh doanh bán lẻ, Walmart, Kmart và Target đều Open ; cả ba đều vượt qua Sears về lệch giá hàng năm tại thời gian Lampert tiếp quản vào năm 2005. Các nhà chỉ huy của Sears nhận thức được hiện tượng kỳ lạ này nhưng cảm thấy trọn vẹn không bị rình rập đe dọa. Rốt cuộc, họ tự nhủ, Sears là vua của những người giảm giá. Họ có vẻ như không chớp lấy được rằng những hãng mới về cơ bản là khác nhau, phân phối giá thấp hơn nhiều so với những thiết lập giá trần tương đối. Nhưng người mua nhận thấy sự độc lạ. Sears có mọi thứ thiết yếu để trở thành một hang đứng vị trí số 1 trong nghành nghề dịch vụ thương mại điện tử, nhưng việc đưa ra quyết định hành động kém và thiếu tầm nhìn đã khiến gã khổng lồ kinh doanh nhỏ thua những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Sears đã làm tốt đến nỗi những nhà chỉ huy của nó có vẻ như không cần tăng cấp mạng lưới hệ thống trấn áp và kế toán ngân sách, khiến những nhà quản trị mù mờ một cách kinh ngạc về việc họ đang hoạt động giải trí tốt hay kém như thế nào. Vì vậy, nhiều ngân sách – sản phẩm & hàng hóa, phục vụ hầu cần, vốn, và nhiều ngân sách khác – đã được tính trung bình trên toàn công ty do đó giải thuật việc nơi tiền được tạo ra và mất đi gần như là không hề. Mặc dù những người kỳ cựu của Walmart nhắc lại, “ máy tính chết tiệt ” đó là một từ chứ không phải hai, trong từ vựng của người sáng lập Sam Walton, ông đã đưa công ty đi xa trong nghành bởi việc sử dụng công nghệ thông tin ( CNTT ) để quản trị phục vụ hầu cần và nghiên cứu và phân tích hoạt động giải trí. Thất bại trong việc vận dụng khi CNTT Open lần đầu, Sears đã tụt lại so với đối thủ cạnh tranh về hiệu suất cao ngân sách trong nhiều thập kỷ. Sự tự mãn thịnh vượng của những năm 1960, tích hợp với việc hội đồng quản trị thất bại trong việc tìm kiếm một Robert E. Wood tiếp theo, tạo nên tiến trình của rắc tối. Đến năm 1967, công ty nhận ra cần phải đổi khác kế hoạch. Kế hoạch mới là dự trữ sản phẩm & hàng hóa có giá cao hơn để lôi cuốn những người shopping giàu sang hơn. Tỷ suất lợi nhuận gộp đạt gần 40 % vào năm 1969. Nhưng kế hoạch đã làm suy yếu nền tảng kiến thiết xây dựng vĩnh viễn của Sears, với tư cách là nhà phân phối lớn của Mỹ. Sau đó là một cuộc suy thoái và khủng hoảng kinh tế tài chính, theo sau một vài năm sau đó là một cuộc suy thoái và khủng hoảng sâu hơn và lạm phát kinh tế hai số lượng .
Thế kỷ đặc biệt quan trọng đã kết thúc, và kế hoạch mới của Sears, đúng mực là sai. Người tiêu dùng muốn giá rẻ, và toàn bộ những người giảm giá được xác định tuyệt vời và hoàn hảo nhất để ship hàng họ .

Đến giữa thập niên 1970, Sears không còn hoàn toàn có thể bỏ lỡ những yếu tố này, thế cho nên Sears đã chuyển sang quy trình tiến độ tiếp theo của việc chối bỏ : khẳng định chắc chắn hiệu suất giảm sút không phải là lỗi của công ty. Đó là do nền kinh tế tài chính, những nhà nghiên cứu của Sears nói. Ngoài ra, có quá nhiều cửa hàng Hoa Kỳ. Hơn nữa, tỷ suất lợi nhuận đang bị thu hẹp trên toàn ngành. Và dân số đang già đi. Điểm mấu chốt : Là do toàn bộ mọi thứ trừ chúng tôi. “ Hiển nhiên như ngày và đếm thì việc kiếm tiền sẽ ngày càng khó khăn vất vả hơn dù tất cả chúng ta có tài năng đến đâu ” đó là cách Donald Katz tóm tắt quan điểm nội bộ thập niên 1970 trong cuốn sách của ông The Big Store, đây là nguyên do ông được cấp quyền tiếp cận gần như vô hạn vào những cuộc họp của công ty từ 1983 đến 1987 .

Kết luận cuối cùng:

Cố gắng làm sống lại những gì quốc tế biết về Sears – như một nhà kinh doanh kinh doanh nhỏ – là vô ích. Edward Telling, người trở thành CEO vào năm 1978, tin rằng “ đế chế Sears không hề giữ được vị thế không hề so sánh với hầu hết những công ty khác khi chỉ dựa vào kinh doanh thương mại hiện tại, ”. Ông Kat Katz báo cáo giải trình rằng “ Telling tin rằng Sears cần những nguyên do trọn vẹn mới để sống sót … nếu vậy điều đó có nghĩa là đổi khác Sears thâm thúy đến nỗi Sears trông giống như một thứ khác, đó là những gì họ sẽ làm. ”

Do đó, bắt đầu lỗi mang tính quyết định thứ hai của Sears, đưa doanh nghiệp bán lẻ này về vị trí hạng hai (dĩ nhiên Sears không bao giờ nói như vậy) trong khi tìm kiếm triển vọng mới được mạ vàng bởi một cuộc sáp nhập sâu rộng – rất sâu rộng. Một danh sách mong muốn ban đầu của các đối tác sáp nhập bao gồm AT & T, Chevron, John Deere, IBM và Walt Disney. Tất cả những ứng cử viên đó đã bị loại từ trong nội bộ hoặc khi Sears tiếp cận mục tiêu. Cuối cùng, các nhà hoạch định chiến lược đã kết luận rằng doanh nghiệp mới phải là một doanh nghiệp sẽ được hưởng lợi rất nhiều từ những thế mạnh hiện có của Sears. Một cuộc thăm dò của Roper gần đây đã tuyên bố Sears là tập đoàn đáng tin cậy nhất của Mỹ. Ngành công nghiệp nào là niềm tin có giá trị nhất? Câu trả lời là dịch vụ tài chính, các nhà hoạch định xác định,  Khi đã định vị được El Dorado, Sears bắt đầu mua cổ phần của công ty này. Công ty đã mua lại hãng bất động sản nhà ở và Coldwell Banker và công ty môi giới Dean Witter ¬Reynold năm 1981. Kết hợp những điều này với Allstate khiến Sears đột nhiên trở thành công ty dịch vụ tài chính lớn nhất nước Mỹ theo doanh thu. Các yếu tố của một chiến lược lớn đã được đưa ra. Nhìn lại, dấu hiệu của sự thất bại là rõ ràng. Những nhà hoạch định của công ty, giống như nhiều chiến lược gia lớn, coi khách hàng của công ty không phải là con người để được phục vụ mà là một nguồn tài nguyên thiên nhiên để khai thác. Sau khi các thương vụ mua lại được công bố, phó chủ tịch Donald Craib đã giải thích lý do: “Chúng tôi sẽ cho phép Dean Witter và Coldwell Banker tiếp xúc với cơ sở khách hàng to lớn này.” Đây là một ví dụ điển hình về chiến lược xuất phát từ nhu cầu của công ty, chứ không phải nhu cầu của khách hàng. Một dấu hiệu đáng ngại khác là sự biện minh của Sear với các nhà đầu tư cho việc mua các công ty này, là dựa nhiều vào sự hợp lực và bán chéo. Hầu như tất cả những người mua đều cầu xin hai phước lành đó và gần như đánh giá quá cao chúng. Sears chắc chắn đã làm như vậy. Các văn phòng của Dean Witter trong các cửa hàng Sears kinh doanh ít hơn các văn phòng độc lập. Bốn năm trong chiến lược mới, Trung tâm tài chính Sears, kết hợp Allstate, Coldwell Banker và Dean Witter trong nhiều hoán vị khác nhau tại 312 cửa hàng  Sears vẫn không có lãi trên tổng thể. Việc hợp nhất dữ liệu khách hàng để bán chéo trở nên hiệu quả cho thấy vô cùng khó khăn. Một vài sáng kiến ​​đã thành công. Dean Witter đã tung ra một thẻ tín dụng, thẻ Discover đã trở nên rất thành công, thậm chí sau khi Dean Witter bị loại khỏi Sears năm 1992 và các nhà bán lẻ khác vẫn chấp nhận thẻ mà không cần hỗ trợ cạnh tranh.

Nhưng nhìn chung, John Pittinger nói – một nhà tư vấn cho Sears vào thời gian đó – “ gần như không có sự hợp lực với những công ty khác. ” Bằng cách đa dạng hóa, Sears có được điều tồi tệ nhất của cả hai quốc tế. Sears đã không đạt được sự hợp lực mà công ty thống kê giám sát từ những dịch vụ kinh tế tài chính. Và lần tiên phong trong lịch sử vẻ vang của Sears, kinh doanh nhỏ không phải là trọng tâm của công ty. “ Tôi không nghĩ rằng họ khởi đầu không tập trung chuyên sâu vào nhóm sản phẩm & hàng hóa, ” Allstate’s Wilson nói, “ nhưng đó là những gì đã xảy ra. ” Đây là thời hạn kinh khủng để một người chơi kinh doanh bán lẻ rời mắt khỏi quả bóng, với những trinh sát hạng lớn – Home Depot, Staples, Best Buy, Bed Bath và Beyond – đang đổi khác ngành công nghiệp kinh doanh nhỏ, và Walmart trở thành gã khổng lồ. Pittinger cho biết, “ hội đồng quản trị đã xem những shop như một loại sản phẩm tạo ra nhiều tiền giống như trước kia ”. ” Các giám đốc đã lên kế hoạch vắt kiệt những hoạt động giải trí kinh doanh nhỏ cho đến khi nó dừng lại. ” Hậu quả về việc thực thi là rõ ràng. Năm 1981, khi sự đa dạng hóa được công bố, doanh thu bán hàng của Sears, lệch giá bán hàng của Sears đã kém hơn 36 % so với trung bình của ngành kinh doanh nhỏ ; trong quá trình khi Sears chiếm hữu những công ty kinh tế tài chính, trung bình tệ hơn 49 %. Kết hợp một doanh nghiệp kinh tế tài chính hoạt động giải trí kém hiệu suất cao với một doanh nghiệp kinh doanh nhỏ khổng lồ đã tạo ra một hiệu quả không hề tưởng tượng : Đến năm 1988, giá trị thị trường của Sears đã tụt dốc 66 % bằng đô la không đổi tình từ đỉnh điểm năm 1965 và Phố kinh tế tài chính Wall đã ấn định Sears như một tiềm năng để mua lại. Cuối cùng Sears đã thực thi kế hoạch dịch vụ kinh tế tài chính của mình vào năm 1992, công bố sẽ bán hoặc tách riêng công ty không chỉ Coldwell Banker và Dean Witter mà còn Allstate, một phần của công ty trong 61 năm. Đó là điều tốt nhất từng xảy ra với ba doanh nghiệp. Được giải thoát khỏi Sears, tổng thể đều nở rộ và tăng trưởng mạnh .
Nhưng đã quá muộn cho hoạt động giải trí kinh doanh nhỏ, điều mà hầu hết mọi người luôn nghĩ về từ Sears – để trở lại vinh quang. Đầu năm 1991, sau kỳ nghỉ lễ tồi tệ nhất trong 15 năm, những số liệu mới cho thấy Sears đã bị vượt qua vị trí nhà kinh doanh nhỏ lớn nhất Bắc Mỹ bởi Walmart, “ một nhà kinh doanh nhỏ vang bóng một thời ” khi tờ báo Time gọi Sears như vậy trong một câu truyện công bố vị vua mới. Một cách đặc trưng, Sears bác bỏ sự so sánh là không có ý nghĩa : “ Chúng tôi cạnh tranh đối đầu với Walmart chỉ với 30 % sản phẩm & hàng hóa chúng tôi bán, ” một phát ngôn viên hậm hực nói. Dường như, nhìn nhận lại, đây là một sự thừa nhận vô tình rằng Sears chỉ bán 30 % sản phẩm & hàng hóa mà người tiêu dùng muốn nhất. Với sự tăng vọt lệch giá của Walmart, trong khi Sears thì về cơ bản là ngưng trệ, Sears không hề vạch ra bất kể con đường nào để giành lại ngai vàng. “ Vào những năm đầu thập niên 90, game show đã kết thúc, ” Pittinger nói. “ Phần quan trọng nhất của kế hoạch là ở phía đúng của lịch sử dân tộc, và họ đã ở phía sai của lịch sử dân tộc. ”
Gần 30 năm sau, Sears vẫn sống sót một cách vừa đủ. Sears đã lấy lại được động lực trong một thời hạn ngắn vào những năm 1990 khi những giám đốc điều hành quản lý số 1 và hội đồng quản trị trở nên vô vọng đến mức họ đã phá vỡ một thế kỷ truyền thống lịch sử và thuê một người ngoài để điều hành quản lý – Giám đốc quản lý và điều hành Saks Fifth Avenue Arthur Martinez. Ông nhận thấy một tổ chức triển khai vẫn còn trong chính sách rối loạn tính năng của nó. “ Đây là hướng nội và hướng lên ”, ông nhớ lại. “ Tất cả mọi thứ hướng đến số 1. Không có người chịu nghĩa vụ và trách nhiệm báo cáo giải trình ”. Ông đã đưa vào đội ngũ những người bên ngoài của riêng mình, nhanh gọn nâng cao doanh thu, doanh thu hoạt động giải trí, giá CP và niềm tin. Nhưng khi ông rời đi vào năm 2000, CP đã quay lại đúng nơi mà ông đã tiếp quản. Người tiếp sau của ông, cựu giám đốc kinh tế tài chính Alan Lacy, đã cố gắng nỗ lực rất là để chuyển dời Sears ra khỏi những khu vực TT chính do những shop “ đã có một quy mô dựa trên dịch vụ mà người mua của chúng tôi không sẵn sàng chuẩn bị trả tiền ”, ông nói. Ông đã thử một phong thái shop ngoài TT giống như Walmart có tên là Sears Grand, nhưng đã không thành công xuất sắc. Các CP đung đưa kinh hoàng. Khi Eddie Lampert Open vào năm 2004, hội đồng quản trị đã quyết định hành động, ý kiến đề nghị mua lại của anh ta là lựa chọn tốt nhất mà họ có .

Những bài học nào chúng ta nên chắt lọc từ câu chuyện dài, nhiều nỗi buồn này? Jim Collins, tác giả hoặc đồng tác giả của cuốn “Built to Last, Good to Great, and Great by Choice”, cũng đã viết một cuốn sách mỏng hơn, ít nổi tiếng hơn có tên là How the Mighty Fall. Collins mô tả phân tích và viết về sự sụp đổ khó khăn hơn nhiều so với viết về thành công. “Để trở thành một công ty tuyệt vời là một con đường hẹp”, ông nói. “Có những việc bạn phải làm. Nhưng rất khó để có một khung chung của sự suy giảm. Giống như một cái bàn bi-a, chỉ có một vài cách để đặt các quả bóng nhưng vô số cách để làm rối loạn chúng.” Collins không nghiên cứu Sears cho cuốn sách của mình, nhưng cái khung mà anh xác định, và trên đó đã mô tả trong các cuộc phỏng vấn gần đây, phù hợp một cách gần như chính xác với sự đổ vỡ của Sears. Bắt đầu với sự kiêu ngạo, mà Sears đã phát triển ở quy mô đồ sộ. Cho đến những rắc rối của thập niên 1970, việc vận hành chuỗi bán lẻ của Sears chưa bao giờ thuê một nhà tư vấn, với niềm tin rằng không người ngoài nào có thể nói cho họ bất cứ điều gì có giá trị. Những người của Sears đã không tham gia hội nghị ngành bán lẻ, tự cho họ là thành viên của một đẳng cấp cao hơn. Biểu hiện lớn nhất của sự kiêu ngạo là Tháp Sears 110 tầng ở Chicago, được đưa vào hoạt động vào những năm 1960. “Là một nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, chúng tôi nghĩ rằng chúng tôi nên có một trụ sở lớn nhất trên thế giới”, Giám đốc điều hành lúc đó là Gordon Metcalf giải thích với Time.Công ty dự báo đến năm 2000 nhân viên của Sears sẽ chiếm toàn bộ 110 tầng. Trên thực tế, Sears co lại thay vì lớn lên và rời bỏ tòa nhà vào năm 1995. Hiện tại, toà nhà được gọi là Tháp Willis. Sự kiêu ngạo làm xói mòn kỷ luật, và kỷ luật là trọng tâm trong phân tích về sự sụp đổ của Collins. Cái giá về kỷ luật thường là điều đầu tiên đánh mất; điều này chắc chắn đã diễn ra tại Sears.

Những người ngoài cuộc từ lâu đã cho rằng tính kinh tế tài chính theo quy mô sẽ mãi mãi mang lại cho Sears một lợi thế ngân sách không hề có được trong việc định giá sản phẩm & hàng hóa, nhưng đó không phải là thực sự. Công ty thực sự hoàn toàn có thể mua sản phẩm & hàng hóa với giá thấp hơn bất kể ai khác nhưng ngân sách hoạt động giải trí của công ty rất lớn ( hãy nghĩ về tòa nhà đó ) đến nỗi tổng ngân sách của công ty đã vượt quá mức trung bình của ngành. Thành công tạo ra sự tăng trưởng cũng sinh ra quan liêu, làm đổi khác kỷ luật. “ Những gì sửa chữa thay thế nguyên do tại sao ”, Collins nói. “ Bạn phải bảo vệ không chỉ 10 hay một trăm hay một nghìn người hoàn toàn có thể làm điều gì đó, thế cho nên bạn đưa cho mọi người cuốn sách công thức. Điều trớ trêu là tổng thể những nhân viên cấp dưới đó đều không biết tại sao họ làm theo cách này. Điều đó trở thành giáo điều chứ không phải là sự hiểu biết ”. Tại Sears, yếu tố này lớn như công ty này ; sổ tay hướng dẫn nhân viên cấp dưới chạy đến số lượng 29.000 trang. Trong tiến trình suy yếutiếp theo, những nhà chỉ huy đổ lỗi cho yếu tố bên ngoài vềnhững sai lầm đáng tiếc, Collins nói ; Sears chắc như đinh đã làm điều đó trong những năm 1970 .
Một bệnh lý tương quan là bỏ lỡ “ những bánh đà cơ bản ”, ý tưởng sáng tạo kinh doanh thương mại cơ bản mà công ty được kiến thiết xây dựng. “ Mọi người thường nhìn nhận thấp một chiếc bánh đà tuyệt vời hoàn toàn có thể đi được bao xa ”, Collins nói. Các nhà chỉ huy của Sears, đặt cược vào những dịch vụ kinh tế tài chính vì họ nghĩ rằng kinh doanh nhỏ, bánh đà của chính họ, đã tăng trưởng hết 40 năm trước. Home Depot, Lowe’s, Walmart và những người khác cho thấy họ đã sai như thế nào. Khi những nhà chỉ huy đưa ra giải pháp, họ thường tổ chức triển khai lại công ty, nhiều lúc một cách ám ảnh và Sears kiểm tra hộp đó. Vào những thời gian khác nhau trong những năm 1970 và 1980, Sears đã trải qua một cấu trúc công ty đang nắm giữ và trộn lẫn những phần và mảng của đế chế dịch vụ kinh tế tài chính giữa những hoạt động giải trí biến hóa hình dạng được giám sát bởi những giám đốc điều hành quản lý. Không ai trong số đó giúp được. Trong tiến trình cuối của sụp đổ, những công ty hoàn toàn có thể góp vốn đầu tư kỳ vọng vào một người ngoài cuộc với tư cách là nhà chỉ huy cứu tinh, theo đó sự nổi dậy khởi đầu là thông dụng, sau đó là sự tuyệt vọng. Thời đại Arthur Martinez tương thích với dự luật đó. Giai đoạn ở đầu cuối hoàn toàn có thể là cái chết của tập đoàn lớn theo nghĩa đen, mất năng lực giao dịch thanh toán và biến mất hoặc hoàn toàn có thể chỉ là không tương quan đến điều mà công ty đã đạt được. Một thực thể mang tên Sears hoàn toàn có thể sống sót trong nhiều năm. Nhưng là một yếu tố của văn hóa truyền thống Mỹ ngày này, và là một nhà kinh doanh bán lẻ có triển vọng hài hòa và hợp lý cho sự tăng trưởng lâu dài hơn, Sears đã chấm hết .
Thật kinh ngạc bao lâu Sear sụp đổ. Nhờ thành công xuất sắc to lớn ở đỉnh điểm, Sears đã lê dài sự suy yếu của mình lâu hơn nhiều so với hầu hết những hãng. Nhưng ngay cả so với những công ty nhỏ hơn, thất bại phần đông luôn luôn là một quy trình chậm trễ. Collins “ Sự vĩ đại được kiến thiết xây dựng rất chậm. Hãy nghĩ về Walmart hoặc Southwest Airlines, ” Collins nói. “ Sự suy yếu giống như đi lên, một quy trình tích góp. Sự suy yếucủa một công ty lớn chỉ có vẻ tức thời do tại bạn nhận thấy điều đó khi nó cấp tính. Đó là những điều rất nguy hại về sự suy yếu. ” Khi tất cả chúng ta than khóc về Sears, có lẽ rằng tất cả chúng ta không nên than khóc quá lâu về sự sụp đổ của hãng. Không có công ty nào sống mãi mãi, và Sears đã có một đời sống lâu dài hơn, đáng khen ngợi. Nhưng câu truyện Sears nên làm tất cả chúng ta sợ hãi. Sears cho mọi nhà chỉ huy doanh nghiệp biết rằng dù doanh nghiệp của họ có nổi tiếng hay thống trị đến đâu, lực lượng tiêu diệt hoàn toàn có thể hoạt động giải trí ngay giờ đây, không được quan tâm, gây ra bởi thành công xuất sắc nhưng cũng bị che giấu bởi thành công xuất sắc, phá hoại toàn bộ việc làm mà nhà chỉ huy đã làm. Hiếm khi thực sự là người điều hành quản lý hoàn toàn có thể phát hiện ra những lực lượng đó trước khi chúng dẫn đến một kết thúc xấu xí .