Value Chain (Chuỗi giá trị) là gì? | Tomorrow Marketers

Tomorrow Marketers – Đạt được lợi thế cạnh tranh đối đầu so với đối thủ cạnh tranh luôn là một trong những tiềm năng quan trọng để duy trì doanh nghiệp và tăng trưởng dài hạn. Để làm được điều này, bạn cần chia nhỏ business thành từng function nhằm mục đích nhìn nhận và nhìn thấy bức tranh cụ thể hơn để đưa ra những đề xuất kiến nghị thích hợp. Đây là lúc bạn cần tâm lý tới quy mô Value Chain ( Chuỗi giá trị ) !
Trong bài viết này, tất cả chúng ta sẽ khám phá chuỗi giá trị là gì và đi sâu vào quy trình tiến độ 5 bước nghiên cứu và phân tích chuỗi giá trị và lý giải dựa trên case study của Starbucks nhé .

1. Value Chain (Chuỗi giá trị) là gì?

Chuỗi giá trị là quy mô kinh doanh thương mại ( business Model ) diễn đạt một tiến trình với những hoạt động giải trí công dụng có tương quan trong việc tạo ra giá trị cho một mẫu sản phẩm hoặc dịch vụ. Như vậy, tiềm năng chính của chuỗi giá trị là mang lại giá trị tối đa với ngân sách thấp nhất nhằm mục đích tạo ra lợi thế cạnh tranh đối đầu .

Có một số nhầm lẫn giữa hai khái niệm chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị. Trong khi chuỗi cung ứng (supply chain) tập trung vào quy trình thu mua hàng hóa và dịch vụ từ các nhà cung ứng tới khi sản phẩm hoàn chỉnh và đến tay người tiêu dùng, thì chuỗi giá trị (value chain) lại là quy trình nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng.

Mô hình Chuỗi giá trị của Michael Porter | Nguồn ảnh: Tomorrow Marketers

2. Hiểu về mô hình chuỗi giá trị 

Cuộc chiến về Chi tiêu cạnh tranh đối đầu ngày càng trở nên nóng bức. Các doanh nghiệp lúc này phải liên tục bảo vệ giá trị mà họ tạo ra vẫn đang duy trì lợi thế cạnh tranh đối đầu. Chuỗi giá trị hoàn toàn có thể giúp một doanh nghiệp tìm ra những công dụng đang hoạt động giải trí kém hiệu suất cao để cải tổ. Bên cạnh đó, nghiên cứu và phân tích chuỗi giá trị cũng giúp bạn nhận ra điều quan trọng để giữ cho người mua cảm thấy tin cậy và yên tâm để liên tục trung thành với chủ .

Background – Bối cảnh

Michael E. Porter của Harvard Business School, đã trình làng khái niệm value chain trong cuốn sách : Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance. Ông đã viết rằng : “ Lợi thế cạnh tranh đối đầu không hề được hiểu bằng cách nhìn toàn diện và tổng thể một công ty. Nó bắt nguồn từ nhiều hoạt động giải trí khác nhau mà một công ty thực thi trong phong cách thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối và tương hỗ mẫu sản phẩm. ” Nói cách khác, điều quan trọng là phải tối đa hóa giá trị tại từng việc làm đơn cử trong tiến trình của công ty .

Components – Thành phần của chuỗi giá trị 

Khi nói về chuỗi giá trị, Porter đã chia những hoạt động giải trí kinh doanh thương mại của một doanh nghiệp thành hai : “ primary ” ( chính ) và “ tư vấn ” ( tương hỗ ). Các hoạt động giải trí đơn cử trong từng loại sẽ có sự phong phú và độc lạ dựa theo đặc trưng của ngành hàng .

Các hoạt động chính

Có năm hoạt động giải trí chính được đề cập, và toàn bộ đều có ảnh hưởng tác động trực tiếp tới quá trình tạo ra loại sản phẩm / dịch vụ nhằm mục đích ngày càng tăng giá trị và tạo ra lợi thế cạnh tranh đối đầu :

• Inbound logistics bao gồm các chức năng như tiếp nhận, vận chuyển, kho bãi, phân phối hàng hóa/dịch vụ và quản lý hàng tồn kho.

• Operations bao gồm quy trình sản xuất từ các nguyên liệu thô thành một sản phẩm hoàn chỉnh – chi phí sản xuất, lắp ráp và đóng gói sản phẩm.
• Outbound logistics bao gồm các hoạt động phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng. 
• Marketing & sales bao gồm các chiến lược, chiến thuật để tăng khả năng hiện diện và nhắm chọn khách hàng – ví dụ như quảng cáo, truyền thông và định giá.
• Service bao gồm các chương trình giúp duy trì kiểm soát chất lượng và đảm bảo chất lượng trong và sau khi bán hàng – ví dụ như dịch vụ chăm sóc khách hàng, bảo trì, sửa chữa, các chính sách hoàn tiền và đổi hàng. 

Các hoạt động hỗ trợ

Vai trò của những hoạt động giải trí này chính là giúp tăng hiệu suất cao cho những hoạt động giải trí chính : khi bất kỳ bốn hoạt động giải trí này tăng hiệu suất, tối thiểu một trong năm hoạt động giải trí chính sẽ được hưởng lợi. Các hoạt động giải trí tương hỗ này gồm có :

• Procurement là hoạt động doanh nghiệp tìm kiếm và thu mua nguyên liệu thô. Các công ty sẽ thiết lập các điều khoản, yêu cầu và tiêu chuẩn chung cho tất cả các giao dịch cung ứng nhằm duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp khác nhau.
• Technological development là hoạt động trong giai đoạn nghiên cứu, đổi mới phát triển và cải tiến (R&D) với các công việc như thiết kế và phát triển các kỹ năng sản xuất và quy trình tự động hóa. 
• Human resources (HR) management liên quan tới các công việc tuyển dụng, đào tạo và “giữ chân” nhân viên có tài năng giúp hoàn thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và hỗ trợ thiết kế, đưa sản phẩm ra thị trường. 
• Infrastructure bao gồm hệ thống công ty và thành phần đội ngũ quản lý giúp duy trì hoạt động của công ty – ví dụ như các công việc lập kế hoạch, pháp lý, kế toán, tài chính và kiểm soát chất lượng. 

3. Năm bước để phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp

Mục đích của việc nghiên cứu và phân tích chuỗi giá trị là tăng hiệu suất cao sản xuất giúp mang lại giá trị tối đa với ngân sách thấp nhất hoàn toàn có thể .

Bước 1: Xác định tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị 

Xác định từng hoạt động giải trí đóng vai trò quan trọng trong hình thành loại sản phẩm ở đầu cuối của doanh nghiệp .
Ví dụ, chỉ liệt kê rằng bạn có một team phong cách thiết kế loại sản phẩm là chưa đủ. Thay vào đó, bạn còn cần đào sâu hơn nữa và đặt ra những câu hỏi :

• Có bao nhiêu designers trong team?
• Mỗi hoạt động của team cần bao nhiêu thời gian?
• Team đang dùng những liệu nguyên vật liệu thô nào?

Khi bạn đã xác lập được cái nhìn đơn cử về từng hoạt động giải trí chính, bạn sẽ cần làm tương tự như với những hoạt động giải trí hỗ trợ .
Bước tiên phong này sẽ chiếm tương đối thời hạn của doanh nghiệp, vì thế, đừng coi đây là việc làm riêng không liên quan gì đến nhau của một người. Hãy thôi thúc sự tham gia của nhiều phòng ban, function khác nhau để có sự thống nhất trong những hoạt động giải trí logistics, ngân sách quản lý và vận hành và dịch vụ .

Bước 2: Tính chi phí của từng hoạt động trong chuỗi giá trị

Bằng cách giám sát những ngân sách như ngân sách thuê, tiện ích và ngân sách cho nhân viên cấp dưới, những nhà quản trị sẽ có một bức tranh đúng chuẩn của từng loại ngân sách riêng không liên quan gì đến nhau và sự tăng giảm của chúng. Điều này sẽ thuận tiện để tính ra doanh thu đúng mực mà doanh nghiệp đang tạo ra .
Sau khi tích lũy không thiếu những tài liệu này, bạn hoàn toàn có thể xác lập những phần nào trong chuỗi giá trị đang tiêu tốn nhiều tiền nhất cho doanh nghiệp của bạn .
Theo báo Financial Times, nghiên cứu và phân tích một chuỗi giá trị của một cốc cafe trị giá £ 2.50 hoàn toàn có thể thấy chỉ có 1 xu là ngân sách để chế biến cafe, £ 2.49 còn lại gồm có những ngân sách khác như : những nguyên vật liệu khác như sữa, ngân sách cho máy móc thiết bị, luân chuyển, nhân công, thuế, …
Bằng cách nghiên cứu và phân tích chuỗi giá trị, tất cả chúng ta hoàn toàn có thể thấy rằng thành phần quan trọng nhất của mẫu sản phẩm ( cafe ) thực ra lại là yếu tố chiếm ít ngân sách nhất trong vốn bỏ ra. Trong khi đó, ngân sách cho nhân công và thuê mặt phẳng chiếm Xác Suất nhiều nhất để cấu thành lên một mẫu sản phẩm / dịch vụ để ship hàng người mua. Sau khi có những thông tin này, doanh nghiệp hoàn toàn có thể đưa ra những nextstep nên góp vốn đầu tư và tối ưu ở hoạt động giải trí nào .
Ví dụ, nếu họ mong ước giảm ngân sách thuê mặt phẳng, họ hoàn toàn có thể đàm phán trong hợp đồng hoặc chuyển shop tới một vị trí tốn ít ngân sách hơn và chỉ phải đi bộ vài bước chân. Sự lựa chọn này hoàn toàn có thể giúp shop tối ưu biên doanh thu của mình .
Hoặc, nếu họ mong ước giảm ngân sách cho nhân công, họ hoàn toàn có thể giám sát và nhìn nhận số lượng nhân viên cấp dưới trong một ca làm và cắt giảm số lượng nhân viên cấp dưới trong khoảng chừng thời hạn có ít người mua .
Bên cạnh đó, nếu họ không hề tối ưu quá trình này, họ hoàn toàn có thể đưa ra những giải pháp giúp tăng giá trị cho người mua : bằng cách tạo ra những mẫu sản phẩm đặc biệt quan trọng, phát minh sáng tạo những công thức mới với ngân sách tựa như, …

Bước 3: Tìm ra đâu mới là những lợi ích mà khách hàng coi là có giá trị 

Nhận thức về giá trị của khách hàng có ảnh hưởng trực tiếp tới giá bán và tỷ suất lợi nhuận của sản phẩm. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, mặc dù thuốc giảm đau có thương hiệu và không tên tuổi đều có chung một khả năng giảm đau, người tiêu dùng vẫn có nhận thức về giá trị của sản phẩm 1 cao hơn và sẵn sàng chi nhiều tiền hơn cho thương hiệu bởi họ tin rằng sản phẩm đó có tốt hơn đối với sức khỏe. 

Theo Rory Sutherland trong buổi diễn thuyết tại TED Talk, một loại sản phẩm hoàn toàn có thể có nhiều ý nghĩa so với nhiều người, vì thế trong góc nhìn của một loại sản phẩm, không có một khái niệm nào là “ giá trị tiềm năng ”. Hiểu rõ tại sao và phương pháp người tiêu dùng đưa ra quyết định hành động tiêu tốn sẽ giúp bạn Dự kiến dự tính mua hàng và giá trị mà họ nhận thức được .

Bước 4: Xác định chuỗi giá trị của đối thủ cạnh tranh 

Cách tốt nhất để làm điều này chính là nghiên cứu và phân tích thị trường ( market analysis ). Mặc dù sẽ rất khó để bạn hoàn toàn có thể truy vấn hạ tầng và tìm ra sự cố hoạt động giải trí của đối thủ cạnh tranh, bạn hoàn toàn có thể sử dụng chuẩn đối sánh tương quan ( benchmarking ) như một điểm mở màn bằng ba cách :

• Chuẩn đối sánh quy trình: So sánh cơ sở quy trình vận hành của doanh nghiệp với cách mà đối thủ cạnh tranh thực hiện nhiệm vụ.
• Chuẩn đối sánh chiến lược: So sánh chiến lược kinh doanh cấp cao của doanh nghiệp với đối thủ nhằm xác định đâu là điểm có thể giúp doanh nghiệp chiến thắng.
• Chuẩn đối sánh hiệu suất: So sánh các đầu ra trong kinh doanh như doanh thu, organic traffic, hiệu quả của social media, review và rating của khách hàng,…

McKinsey gợi ý doanh nghiệp nên sử dụng vòng lặp competitor-insight để thiết kế xây dựng insight về kế hoạch kế hoạch của đối thủ cạnh tranh và tương hỗ quy trình đưa ra quyết định hành động. Chìa khóa để quy trình tiến độ này thành công xuất sắc chính là chớp lấy được tài liệu gần đây nhất từ cấp quản trị cao hoặc lực lượng lao động trực tiếp của đối thủ cạnh tranh, hoàn toàn có thể trải qua blog hoặc những database được san sẻ và xác lập khoảng cách giá trị ( value gaps ) .

Bước 5: Tìm ra cơ hội cho lợi thế cạnh tranh

Trong tiến trình này, bạn đã nắm rõ ngân sách và giá trị của từng hoạt động giải trí trong chuỗi giá trị. Từ đó, bạn hoàn toàn có thể nghiên cứu và phân tích nó qua lăng kính của bất kể lợi thế cạnh tranh đối đầu nào bạn đang cố gắng nỗ lực đạt được .

• Nếu bạn chọn chi phí làm yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh, bạn sẽ cần tìm cách tối ưu hóa và cắt giảm chi phí của các hoạt động trong chuỗi giá trị. Bạn có thể chọn thuê ngoài, tự động hóa các hoạt động của con người hoặc tìm kiếm các dịch vụ giao hàng hoặc kênh phân phối rẻ hơn,… Bất kỳ việc cắt giảm chi phí hay tăng hiệu quả của các hoạt động trong chuỗi giá trị đều có thể hạ giá thành sản phẩm cuối cùng. Bạn càng có thể đẩy giá sản phẩm của mình xuống thì lợi thế về chi phí của bạn càng lớn so với các đối thủ cạnh tranh. 
• Nếu bạn chọn cạnh tranh nhờ sự khác biệt hóa, bạn sẽ phải cần đầu tư nhiều thời gian và nguồn lực hơn vào các hoạt động R&D, nâng cao nhận thức về những giá trị mà người tiêu dùng sẵn sàng chi trả nhất, từ đó định vị sản phẩm là giải pháp cuối cùng để giải quyết nhu cầu của họ.

4. Ví dụ của chuỗi giá trị: Tập đoàn Starbucks

Starbucks là ví dụ nổi bật của một công ty có năng lực đồng cảm và vận dụng thành công xuất sắc khái niệm quy mô chuỗi giá trị, mở màn từ những giá trị ngày càng tăng trong thu mua hạt cafe, cho tới việc phân phối và bảo vệ nguồn cung tại shop so với người mua .
Hành trình của Starbucks mở màn từ một shop nhỏ tại Seattle vào năm 1971. Từ đây, shop này sau đó đã tăng trưởng trở thành một trong những tên thương hiệu được thương mến nhất quốc tế. Sứ mệnh mà Starbucks theo đuổi chính là “ khơi nguồn cảm hứng và nuôi dưỡng niềm tin con người – một người, một cốc cafe và một tình hàng xóm vào một thời gian ” .
BST Starbucks Cherry Blossom | Nguồn ảnh: Popsugar

Các hoạt động chính của chuỗi giá trị

Inbound Logistics

Inbound logistics của Starbucks đề cập tới việc những nhân viên cấp dưới đảm nhiệm mua hàng sẽ lựa chọn những hạt cafe chất lượng tốt nhất từ ​ ​ những nhà trang trại ở Châu Mỹ Latinh, Châu Phi và Châu Á Thái Bình Dương. Đối với Starbucks, những hạt cafe xanh sẽ được thu mua trực tiếp, sau đó luân chuyển đến những khu vực tàng trữ, rang xay và đóng gói độc quyền của tên thương hiệu .
Những mẫu sản phẩm này sau khi hoàn thành xong sẽ được gửi đến những TT phân phối. Một số trong những TT này thuộc chiếm hữu của công ty và 1 số ít khác thì do những công ty phục vụ hầu cần khác quản lý và vận hành. Công ty không thu mua bên ngoài, bảo vệ tiêu chuẩn chất lượng cao ngay từ khâu tuyển chọn hạt cafe .

Operations

Starbucks hoạt động giải trí tại hơn 80 thị trường, dưới hình thức shop trực tiếp do công ty chiếm hữu hoặc shop được cấp phép ( Starbucks không tuân theo những pháp luật nhượng quyền truyền thống lịch sử ) .
Công ty có hơn 32.000 shop trên toàn thế giới, đồng thời chiếm hữu một số ít tên thương hiệu khác như Teavana, Seattle’s Best Coffee và Evolution Fresh. Theo báo cáo giải trình kinh tế tài chính của mình, công ty đã tạo ra 81 % tổng doanh thu thuần trong nửa đầu năm kinh tế tài chính 2020 từ những shop quản lý và điều hành, trong khi những shop được cấp phép chiếm 11 % .

Outbound Logistics

Có rất ít hoặc không có sự hiện hữu của những bên trung gian trong việc bán mẫu sản phẩm của Starbucks. Phần lớn những loại sản phẩm được bán trong những shop. Tuy nhiên, việc dữ gìn và bảo vệ và phân phối đến những khu vực kinh doanh bán lẻ là rất quan trọng .

Marketing & Sales

Starbucks góp vốn đầu tư nhiều hơn vào những chất lượng mẫu sản phẩm và dịch vụ chăm nom người mua hơn là những nỗ lực cho Marketing. Các hoạt động giải trí Marketing dựa trên nhu yếu ( need-based ) được công ty triển khai trong những đợt ra mắt loại sản phẩm mới dưới hình thức sampling tại những khu vực xung quanh những shop .

Service

Starbucks đặt tiềm năng thiết kế xây dựng lòng trung thành với chủ của người mua trải qua dịch vụ người mua tại shop. Mục tiêu kinh doanh nhỏ đặc trưng của Starbucks là luôn mang đến cho người mua thưởng thức độc lạ. Đào tạo nhân viên cấp dưới là một thành phần quan trọng của chuỗi giá trị giúp làm cho những dịch vụ của Starbucks trở nên độc lạ .

Các hoạt động bổ trợ

Infractures 

Starbucks thuê những giám đốc kinh doanh thương mại và có những cấp quản trị tại shop để giám sát nhằm mục đích bảo vệ những shop được phong cách thiết kế thích mắt và chất lượng dịch vụ người mua luôn ở mức tốt .

Human Resource Management

Lực lượng lao động tận tâm được coi là yếu tố then chốt trong sự thành công xuất sắc và tăng trưởng của Starbucks trong những năm qua. Nhân viên của Starbucks được tạo động lực trải qua những phúc lợi và những chủ trương chăm nom nhân viên cấp dưới. Starbucks còn tổ chức triển khai nhiều chương trình huấn luyện và đào tạo nhân viên cấp dưới trong toàn cảnh kiến thiết xây dựng văn hóa truyền thống thao tác, giúp nhân viên cấp dưới luôn năng động và thao tác hiệu suất cao. Khả năng quản trị nguồn nhân lực chính là một phần nguyên do khiến tỷ suất nhân viên cấp dưới nghỉ việc của Starbucks luôn giữ ở mức thấp .

Technology Development

Starbucks rất nổi tiếng trong việc sử dụng công nghệ tiên tiến, không riêng gì cho những quy trình tiến độ tương quan đến cafe ( để bảo vệ sự đồng điệu về mùi vị và chất lượng ) mà còn để Giao hàng người mua. Starbucks sử dụng mạng lưới hệ thống iBeacon của Apple giúp người mua hoàn toàn có thể đặt đồ uống trải qua ứng dụng trên điện thoại thông minh và nhận thông tin về sự chuẩn bị sẵn sàng của dịch vụ khi họ bước vào shop .
Ngoài ra, nhiều người mua sử dụng shop Starbucks như một văn phòng trong thời điểm tạm thời hoặc nơi gặp gỡ bạn hữu, đối tác chiến lược nhờ phân phối wifi không tính tiền và không số lượng giới hạn. Starbucks đã ra đời một số ít nền tảng nơi người mua hoàn toàn có thể đặt câu hỏi, đưa ra đề xuất kiến nghị, cởi mở bày tỏ quan điểm ​ ​ và san sẻ kinh nghiệm tay nghề. Công nghệ cũng đóng vai trò quan trọng trong những chương trình reward so với người mua trung thành với chủ của Starbucks .

Procurement

Starbucks tự xử lý tất cả các hoạt động thu mua hạt cà phê và rất ít/gần như không có sự tham gia vận hành của các bên thứ ba, điều mà họ coi là một trong những lợi thế cạnh tranh của mình.

Đọc thêm: Profit Case – Chiến lược tối ưu hóa lợi nhuận trong khủng hoảng kinh tế của Starbucks

Tạm kết

Mô hình chuỗi giá trị là cách tiếp cận giúp bạn hoàn toàn có thể tìm ra insight trong tiến trình quản lý và vận hành và thời cơ để tạo ra lợi thế cạnh tranh đối đầu cho doanh nghiệp. Tham gia ngay khóa học Case Mastery tại Tomorrow Marketers để củng cố tư duy Problem Solving và kiến thức và kỹ năng kinh doanh thương mại nhằm mục đích chuẩn bị sẵn sàng chiến đấu với Business Case trong những cuộc thi và tiến sâu hơn trong những chương trình Quản trị viên tập sự ( Management Trainee ) .
Bài viết được biên soạn bởi Tomorrow Marketers, vui mừng không sao chép dưới mọi hình thức !