Đàm phán xuất phát từ tiếng Latin neg (không) và Otsia (giải trí) đề cập đến các thương gia, không giống như các quý tộc, không có thời gian rảnh rỗi với sự siêng năng của họ; ban đầu, nó mang ý nghĩa của kinh doanh (le négoce bằng tiếng Pháp). Cho đến thế kỷ 17, nó mang ý nghĩa ngoại giao như một cuộc đối thoại giữa hai hay nhiều người hoặc các bên nhằm đạt được kết quả có lợi, nơi xung đột tồn tại đối với ít nhất một trong những vấn đề này.[1][2] Do đó, đàm phán là một quá trình kết hợp các vị thế khác nhau vào một thỏa thuận chung theo một quy tắc quyết định nhất trí.

Nội dung chính

• Mục lục
• Các loại hình đàm phánSửa đổi
• Đàm phán phân phốiSửa đổiXem thêm: Tro chơi có tổng bằng không
• Đàm phán tích hợpSửa đổiXem thêm: Trò chơi có tổng khác không và Win-win
• Các giai đoạn trong quá trình đàm phánSửa đổi
• Đàm phán thống nhấtSửa đổi
• Đức tin xấuSửa đổi
• Chiến lượcSửa đổi
• Sử dụng một người biện hộSửa đổi
• BATNASửa đổi
• Kiểu xung độtSửa đổi
• Các loại nhà đàm phánSửa đổi
• Chiến thuậtSửa đổi
• Giao tiếp phi ngôn ngữSửa đổiBài chi tiết: Giao tiếp phi ngôn ngữ
• Rào cảnSửa đổi
• Cảm xúcSửa đổi
• Ảnh hưởng đến hiệu lựcSửa đổi
• Ảnh hưởng tích cựcSửa đổi
• Ảnh hưởng tiêu cựcSửa đổi
• Điều kiện ảnh hưởng đến cảm xúcSửa đổi
• Ảnh hưởng của cảm xúc từ đối tácSửa đổi
• Đối phó với cảm xúcSửa đổi
• Vấn đề với nghiên cứu trong phòng thí nghiệmSửa đổi
• Thành phần nhómSửa đổi
• Nhiều bênSửa đổi
• Đội nhómSửa đổi
• Phụ nữSửa đổi
• Đàm phán học thuậtSửa đổi
• Từ nguyênSửa đổi
• Xem thêmSửa đổi
• Tham khảoSửa đổi
• Đọc thêmSửa đổi

Ký Hiệp ước Trianon vào ngày 4 tháng 6 năm 1920. Albert Apponyi đứng ở giữa.

Các bộ trưởng ngoại giao của Hoa Kỳ, Anh, Nga, Đức, Pháp, Trung Quốc, Liên minh châu Âu và Iran đàm phán tại Lausanne cho một thỏa thuận toàn diện về chương trình hạt nhân của Iran (30 tháng 3 năm 2015).

Nó nhằm mục đích mục tiêu để xử lý những điểm độc lạ, để đạt được lợi thế cho một cá thể hoặctập thể, hoặc để mang lại một hiệu quả phân phối những quyền lợi khác nhau. Nó thường được thực thi bằng cách đưa ra một vị thế và nhượng bộ để đạt được một thỏa thuận hợp tác. Mức độ mà những bên đàm phán tin yêu lẫn nhau để triển khai giải pháp được thương lượng là một yếu tố chính trong việc xác định liệu những cuộc đàm phán có thành công xuất sắc hay không .

Mọi người thương lượng hàng ngày mà thường không xem nó là một cuộc đàm phán.[3][4][cần số trang] Đàm phán xảy ra trong các tổ chức, từ các doanh nghiệp cho đến các tổ chức phi lợi nhuận, trong nội bộ và giữa chính phủ cũng như trong bán hàng và tố tụng pháp lý, và trong các tình huống cá nhân như hôn nhân, ly dị, nuôi dạy con cái, vv… Các nhà đàm phán chuyên nghiệp thường chuyên biệt, chẳng hạn như các nhà đàm phán công đoàn, các nhà đàm phán mua lại đòn bẩy, nhà đàm phán hòa bình, hoặc các nhà đàm phán con tin. Họ cũng có thể làm việc dưới các danh hiệu khác, chẳng hạn như các nhà ngoại giao, nhà lập pháp hoặc nhà môi giới.

Mục lục

• 1 Các loại hình đàm phán
• 1.1 Đàm phán phân phối
• 1.2 Đàm phán tích hợp
• 1.3 Các giai đoạn trong quá trình đàm phán
• 1.4 Đàm phán thống nhất
• 1.5 Đức tin xấu
• 2 Chiến lược
• 2.1 Sử dụng một người biện hộ
• 2.2 BATNA
• 2.3 Kiểu xung đột
• 2.4 Các loại nhà đàm phán
• 2.5 Chiến thuật
• 2.6 Giao tiếp phi ngôn ngữ
• 2.6.1 Ví dụ
• 2.7 Rào cản
• 3 Cảm xúc
• 3.1 Ảnh hưởng đến hiệu lực
• 3.2 Ảnh hưởng tích cực
• 3.3 Ảnh hưởng tiêu cực
• 3.4 Điều kiện ảnh hưởng đến cảm xúc
• 3.5 Ảnh hưởng của cảm xúc từ đối tác
• 3.6 Đối phó với cảm xúc
• 3.7 Vấn đề với nghiên cứu trong phòng thí nghiệm
• 4 Thành phần nhóm
• 4.1 Nhiều bên
• 4.2 Đội nhóm
• 4.3 Phụ nữ
• 4.4 Đàm phán học thuật
• 5 Từ nguyên
• 6 Xem thêm
• 7 Tham khảo
• 8 Đọc thêm

Các loại hình đàm phánSửa đổi

Đàm phán hoàn toàn có thể có nhiều hình thức, từ một hội nghị đa phương của tổng thể những thành viên Liên Hiệp Quốc để thiết lập một chuẩn mực quốc tế mới ( như Công ước Liên Hiệp Quốc về Luật Biển ) cho đến một cuộc họp của những bên xung đột chấm hết đấm đá bạo lực hoặc xử lý yếu tố cơ bản ( ví dụ điển hình như đàm phán hiến pháp ở Nam Phi trong 1990 – 1994 hoặc ở Colombia với FARC vào 2012 – năm ngoái ) cho một cuộc gặp gỡ kinh doanh thương mại để triển khai thỏa thuận hợp tác đương đầu giữa cha mẹ ( hoặc giữa cha mẹ và trẻ nhỏ ) qua hành vi đúng đắn của trẻ. [ 5 ]. Hòa giải là một hình thức đàm phán với một bên thứ ba xúc tác giúp những bên xung đột thương lượng khi họ không hề làm như vậy bằng cách tự đàm phán hoàn toàn có thể được trái ngược với trọng tài, nơi quyết định hành động nằm với bên thứ ba, mà những bên xung đột cam kết gật đầu .Các nhà triết lý thương lượng thường phân biệt giữa hai loại thương lượng [ 6 ] Sự độc lạ trong cách sử dụng của hai mô hình không những phụ thuộc vào vào tư duy của nhà đàm phán mà còn nhờ vào vào tình hình : những cuộc gặp gỡ một lần mà những mối quan hệ lâu bền hơn không đạt được có nhiều năng lực tạo ra những cuộc đàm phán phân phối hơn trong khi những mối quan hệ lâu bền hơn có nhiều năng lực nhu yếu đàm phán tích hợp [ 7 ] Các nhà triết lý khác nhau sử dụng những nhãn khác nhau cho hai loại chung và phân biệt chúng theo những cách khác nhau .

Đàm phán phân phốiSửa đổiXem thêm: Tro chơi có tổng bằng không

Đàm phán phân phối nhiều lúc còn được gọi là đàm phán thương lượng hoặc thương lượng và cố gắng nỗ lực phân phối một ” chiếc bánh cố định và thắt chặt ” về quyền lợi. Đàm phán phân phối hoạt động giải trí theo điều kiện kèm theo tổng bằng không và ý niệm rằng bất kể quyền lợi nào mà một bên đạt được là mất mát của bên kia và ngược lại. Vì nguyên do này, đàm phán phân phối nhiều lúc còn được gọi là thắng-thua vì giả định rằng quyền lợi của một người là mất mát của người khác. Ví dụ đàm phán phân phối gồm có Chi tiêu phải chăng trên một thị trường mở, gồm có cả việc thương lượng giá của một chiếc xe hơi hoặc một ngôi nhà .Trong một cuộc đàm phán phân phối, mỗi bên thường đưa ra một vị thế cực đoan hoặc cố định và thắt chặt, biết rằng nó sẽ không được đồng ý – và sau đó tìm cách rút ngắn càng ít càng tốt trước khi đạt được thỏa thuận hợp tác. Người thương lượng phân phối hiểu thương lượng như thể một quy trình phân phối một lượng giá trị cố định và thắt chặt. Một cuộc đàm phán phân phối thường tương quan đến những người chưa khi nào có mối quan hệ tương tác trước đó, cũng như họ có năng lực làm như vậy một lần nữa trong tương lai gần, mặc dầu toàn bộ những cuộc đàm phán thường có yếu tố phân phối .Trong cách tiếp cận phân phối, mỗi nhà đàm phán chiến đấu cho miếng bánh lớn nhất hoàn toàn có thể, do đó những bên có khuynh hướng coi nhau như một đối thủ cạnh tranh hơn là một đối tác chiến lược và có một đường khó hơn. [ 8 ] Vì kim chỉ nan triển vọng chỉ ra rằng mọi người nhìn nhận thiệt hại nhiều hơn doanh thu và có nhiều rủi ro đáng tiếc hơn về tổn thất, thương lượng theo hướng đi tới thống nhất-nhượng bộ hoàn toàn có thể sẽ mang đặc thù nóng bức và kém hiệu suất cao hơn [ 9 ]

Đàm phán tích hợpSửa đổiXem thêm: Trò chơi có tổng khác không và Win-win

Thương lượng tích hợp cũng được gọi là thương lượng dựa trên quyền lợi, phần thưởng hoặc thương lượng có nguyên tắc. Đó là một tập hợp những kỹ thuật nỗ lực cải tổ chất lượng và năng lực thỏa thuận hợp tác được thương lượng bằng cách tận dụng trong thực tiễn là những bên khác nhau thường nhìn nhận những tác dụng khác nhau một cách khác nhau. [ 10 ]. Trong khi thương lượng phân phối giả định có một số lượng cố định và thắt chặt giá trị ( một ” chiếc bánh cố định và thắt chặt ” ) được chia giữa những bên, những cuộc đàm phán tích hợp cố gắng nỗ lực tạo ra giá trị trong quy trình đàm phán ( ” lan rộng ra chiếc bánh ” ) bằng cách ” bù lỗ ” mục có doanh thu từ một khoản khác ( ” bù trừ ” hoặc giúp sức lẫn nhau ), hoặc bằng cách kiến thiết xây dựng hoặc tái cấu trúc những yếu tố xung đột theo cách mà cả hai bên đều có lợi ( thương lượng ” thắng-thắng ” ) [ 11 ] .Tuy nhiên, đàm phán tích hợp cũng hoàn toàn có thể có 1 số ít yếu tố phân phối, đặc biệt quan trọng là khi những bên khác nhau đều coi trọng những mục khác nhau ở cùng mức độ hoặc khi cụ thể còn lại được phân chia vào cuối cuộc đàm phán. Mặc dù nhượng bộ là bắt buộc trong những cuộc đàm phán, điều tra và nghiên cứu cho thấy rằng những người thừa nhận nhanh hơn, ít có năng lực mày mò tổng thể những giải pháp tích hợp để cả hai bên cùng có lợi. Do đó, sự thừa nhận sớm làm giảm thời cơ của một cuộc đàm phán tích hợp. [ 12 ] Đàm phán tích hợp thường tương quan đến một mức độ an toàn và đáng tin cậy cao hơn và sự hình thành của một mối quan hệ. Nó cũng hoàn toàn có thể tương quan đến việc xử lý yếu tố phát minh sáng tạo nhằm mục đích đạt được quyền lợi chung. Nó nhìn thấy một thỏa thuận hợp tác tốt như không phải là một với quyền lợi cá thể tối đa, nhưng một trong đó phân phối đạt được tối ưu cho toàn bộ những bên. Lợi ích trong ngữ cảnh này không phải là ngân sách trong một ngữ cảnh khác, nhưng với nó. Mỗi người tìm kiếm để tương thích với quyền lợi đủ khác mà nó sẽ giữ cho thỏa thuận hợp tác cho bên thứ nhất một tác dụng thoải mái và dễ chịu, và ngược lại .Việc đàm phán sản xuất tập trung chuyên sâu vào quyền lợi cơ bản của những bên chứ không phải là vị trí mở màn, tiếp cận thương lượng như xử lý yếu tố được san sẻ chứ không phải là trận đánh cá nhân, và nhấn mạnh vấn đề khi tuân thủ những tiêu chuẩn chủ quan, khách quan làm cơ sở cho thỏa thuận hợp tác. [ 13 ]

Các giai đoạn trong quá trình đàm phánSửa đổi

Tuy nhiên, các nhà đàm phán không cần hy sinh đàm phán hiệu quả để ủng hộ mối quan hệ tích cực giữa các bên. Thay vì thừa nhận, mỗi bên có thể cảm kích rằng người kia có những cảm xúc và động cơ của riêng mình và sử dụng điều này để lợi thế của họ trong việc thảo luận vấn đề. Trong thực tế, cái nhìn đa chiều có thể giúp đưa các bên hướng tới một giải pháp tích hợp hơn. Fisher et al. minh họa một số kỹ thuật cải thiện hiệu quả quan điểm đa chiều trong cuốn sách Getting to Yes, và thông qua những điều sau đây, các nhà đàm phán có thể tách con người khỏi vấn đề.

• Đặt mình vào vị trí của họ – Mọi người có xu hướng tìm kiếm thông tin xác nhận niềm tin của chính họ và thường bỏ qua thông tin mâu thuẫn với niềm tin trước đó. Để thương lượng hiệu quả, điều quan trọng là phải đồng cảm với quan điểm của bên kia. Người ta nên cởi mở với các quan điểm khác và cố gắng tiếp cận vấn đề từ quan điểm của người khác.
• Thảo luận về nhận thức của nhau – Một cách tiếp cận trực tiếp hơn để hiểu bên kia là thảo luận rõ ràng về nhận thức của nhau. Mỗi cá nhân phải công khai và trung thực chia sẻ nhận thức của mình mà không cần gán lỗi hoặc phán xét cho người khác.
• Tìm cơ hội để hành động không nhất quán với quan điểm của mình – Có thể là bên kia có nhận thức trước và kỳ vọng về phía bên kia. Phía bên kia có thể hành động theo cách trực tiếp mâu thuẫn với những định kiến đó, điều này có thể gửi một thông điệp mà bên đó quan tâm đến một cuộc đàm phán tích hợp.
• Giữ thể diện – Cách tiếp cận này đề cập đến việc biện minh lập trường dựa trên các nguyên tắc và giá trị được thể hiện trước đó trong một cuộc đàm phán. Cách tiếp cận này đối với một vấn đề ít tùy ý hơn, và do đó, nó dễ hiểu hơn từ quan điểm của đảng đối lập.[14]

Ngoài ra, những nhà đàm phán hoàn toàn có thể sử dụng những kỹ thuật tiếp xúc nhất định để thiết kế xây dựng một mối quan hệ can đảm và mạnh mẽ hơn và tăng trưởng những giải pháp thương lượng có ý nghĩa hơn .

• Lắng nghe chủ động – Nghe nhiều hơn là chỉ nghe những gì phía bên kia đang nói. Hoạt động lắng nghe liên quan đến việc chú ý đến những gì đang được nói bằng lời nói và phi ngôn ngữ. Nó liên quan đến định kỳ tìm kiếm thêm làm rõ từ người đó. Bằng cách hỏi người đó chính xác những gì họ muốn nói, họ có thể nhận ra rằng bạn không chỉ đơn giản là đi qua một thói quen, mà đúng hơn là đưa họ nghiêm túc.
• Nói có mục đích – Quá nhiều thông tin có thể có hại như quá ít. Trước khi nêu rõ một điểm quan trọng, hãy xác định chính xác những gì bạn muốn bạn giao tiếp với bên kia. Xác định mục đích chính xác mà thông tin được chia sẻ này sẽ phân phát.[14]

Đàm phán thống nhấtSửa đổi

Đàm phán thống nhất là một cách tiếp cận chiến lược ảnh hưởng đến việc tối đa hóa giá trị trong bất kỳ thương lượng nào thông qua việc liên kết và sắp xếp các cuộc đàm phán và quyết định liên quan đến hoạt động của một người.

Cách tiếp cận này trong những thiết lập phức tạp được thực thi tốt nhất bằng cách vạch ra toàn bộ những cuộc đàm phán, xung đột và những quyết định hành động hoạt động giải trí có tương quan tiềm năng để tích hợp những liên kết hữu dụng trong số đó, đồng thời giảm thiểu bất kể liên kết có hại nào ( xem ví dụ bên dưới ) .

Đàm phán thống nhất khác với đàm phán tích hợp, một khái niệm khác (như đã nêu ở trên) liên quan đến một cách tiếp cận có tổng không bằng không để tạo ra giá trị trong các cuộc đàm phán.

Đàm phán thống nhất lần đầu tiên được xác định và gắn nhãn bởi nhà đàm phán quốc tế và tác giả Peter Johnston trong cuốn sách của ông Đàm phán với người khổng lồ.[15]

Một trong những ví dụ được trích dẫn trong cuốn sách của Johnston là của J. D. Rockefeller quyết định hành động nơi kiến thiết xây dựng nhà máy sản xuất lọc dầu lớn tiên phong của ông. Thay vì lấy con đường thuận tiện hơn, rẻ hơn từ những mỏ dầu để tinh luyện dầu mỏ của mình ở Pittsburgh, Rockefeller đã chọn thiết kế xây dựng xí nghiệp sản xuất lọc dầu của mình ở Cleveland. Tại sao ? Bởi vì những công ty đường tàu sẽ luân chuyển dầu tinh luyện của mình ra thị trường. Pittsburgh chỉ có một tuyến đường tàu lớn, có nghĩa là nó hoàn toàn có thể quyết định giá trong đàm phán, trong khi Cleveland có ba tuyến đường tàu mà Rockefeller biết sẽ cạnh tranh đối đầu để làm ăn với ông, có năng lực giảm ngân sách đáng kể. Đòn bẩy thu được trong những cuộc đàm phán đường tàu này bù đắp cho ngân sách quản lý và vận hành bổ trợ của việc phải gửi dầu tới Cleveland để lọc dầu, giúp thiết lập đế chế của Rockefeller, đồng thời phá hoại những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. [ 16 ]Các ví dụ khác về đàm phán thống nhất gồm có :

• Trong thể thao, vận động viên trong năm cuối cùng của hợp đồng của họ lý tưởng sẽ đạt hiệu suất cao nhất để họ có thể thương lượng các hợp đồng mạnh mẽ, lâu dài có lợi cho họ.[17]
• Một liên minh cần phải thương lượng và giải quyết bất kỳ xung đột nội bộ đáng kể nào để tối đa hóa sức mạnh tập thể trước khi lên bàn đàm phán hợp đồng mới với ban quản lý.
• Nếu việc mua hàng hóa hoặc dịch vụ tương tự xảy ra độc lập với nhau trên các cơ quan chính phủ khác nhau, việc công nhận đơn đặt hàng này và hợp nhất thành một khối lượng lớn có thể giúp tạo đòn bẩy mua và tiết kiệm chi phí trong đàm phán với nhà cung cấp.
• Một start-up công nghệ mới bắt đầu tìm cách đàm phán được mua bởi một công ty lớn trong tương lai có thể cải thiện khả năng xảy ra bằng cách đảm bảo, bất cứ khi nào có thể, các hệ thống, công nghệ, năng lực và văn hóa của nó tương thích nhất có thể với người mua có khả năng nhất[18]
• Một chính trị gia đàm phán hỗ trợ cho cuộc chạy đua tổng thống có thể muốn tránh đưa bất kỳ người ủng hộ nào có nguy cơ xa lánh những người ủng hộ tiềm năng quan trọng khác, đồng thời tránh bất kỳ chính sách mới bất ngờ nào.[19]

Đức tin xấuSửa đổi

Khi một bên vờ vịt thương lượng, nhưng bí hiểm không có dự tính thỏa hiệp, bên đó được coi là thương lượng với đức tin xấu. Đức tin xấu là một khái niệm trong kim chỉ nan đàm phán, theo đó những bên vờ vịt nguyên do để đạt được xử lý, nhưng không có dự tính làm như vậy, ví dụ, một đảng chính trị hoàn toàn có thể vờ vịt thương lượng, không có dự tính thỏa hiệp. [ 20 ] [ 21 ]

Các cuộc đàm phán đức tin xấu thường được sử dụng trong khoa học chính trị và tâm lý chính trị liên quan đến các chiến lược đàm phán, trong đó không có ý định thực sự để đạt được thỏa hiệp, hoặc một mô hình xử lý thông tin.[22] “Mô hình đức tin xấu vốn có” của việc xử lý thông tin là một lý thuyết về tâm lý chính trị lần đầu tiên được đưa ra bởi Ole Holsti để giải thích mối quan hệ giữa niềm tin của John Foster Dulles và mô hình xử lý thông tin của ông.[23] Đây là mô hình được nghiên cứu rộng rãi nhất của đối thủ.[24] Một trạng thái được cho là thù địch không thể tránh được, và các chỉ báo trái ngược của điều này bị bỏ qua. Họ được cảnh báo  như là các thủ đoạn tuyên truyền hoặc dấu hiệu của sự yếu đuối. Ví dụ là vị trí của John Foster Dulles về Liên Xô hoặc vị trí của Hamas về tình trạng của Israel.[24][tính trung lập đang gây tranh cãi]

Chiến lượcSửa đổi

Có nhiều cách khác nhau để phân loại những yếu tố thiết yếu trong đàm phán .

Một quan điểm về đàm phán liên quan đến ba yếu tố cơ bản: quá trình, hành vi và chất. Quá trình đề cập đến cách các bên đàm phán: bối cảnh của các cuộc đàm phán, các bên tham gia đàm phán, các chiến thuật được các bên sử dụng, và trình tự và giai đoạn mà tất cả những điều này diễn ra. Hành vi đề cập đến mối quan hệ giữa các bên này, sự giao tiếp giữa họ và phong cách mà họ chấp nhận. Các chất đề cập đến những gì các bên đàm phán như: chương trình nghị sự, các vấn đề (vị thế và – hữu dụng nhieu hơn – mối quan tâm), các tùy chọn, và thỏa thuận đạt được cuối cùng.[cần dẫn nguồn]

Một quan điểm đàm phán khác bao gồm bốn yếu tố: chiến lược, quy trình, công cụ và chiến thuật. Chiến lược bao gồm các mục tiêu cấp cao nhất – thường bao gồm mối quan hệ và kết quả cuối cùng. Quy trình và công cụ bao gồm các bước để làm theo và vai trò để chuẩn bị và đàm phán với các bên khác. Chiến thuật bao gồm các tuyên bố và hành động chi tiết hơn và phản hồi cho các tuyên bố và hành động của người khác. Một số thêm vào sự thuyết phục và ảnh hưởng này, khẳng định rằng những điều này đã trở thành không thể thiếu cho thành công đàm phán ngày nay, và vì vậy không nên bỏ qua.[cần dẫn nguồn]

Sử dụng một người biện hộSửa đổi

Một nhà đàm phán có kinh nghiệm tay nghề hoàn toàn có thể Giao hàng như một người bênh vực cho một bên tham gia đàm phán. Người biện hộ cố gắng nỗ lực thu được tác dụng thuận tiện nhất hoàn toàn có thể cho bên đó. Trong quy trình này, người đàm phán cố gắng nỗ lực xác lập ( những ) tác dụng tối thiểu mà bên kia ( hoặc những bên ) sẵn sàng chuẩn bị gật đầu, sau đó kiểm soát và điều chỉnh những nhu yếu của họ cho tương thích. Một cuộc đàm phán ” thành công xuất sắc ” trong giải pháp hoạt động chủ trương là khi người đàm phán hoàn toàn có thể có được toàn bộ hoặc hầu hết những hiệu quả mà bên họ mong ước, nhưng không đưa đến trường hợp bên kia vĩnh viễn phá vỡ những cuộc đàm phán .

Các nhà đàm phán có kỹ năng có thể sử dụng một loạt các chiến thuật khác nhau, từ thôi miên đàm phán, đến một trình bày đơn giản về nhu cầu hoặc thiết lập các điều kiện tiên quyết, với các phương pháp lừa đảo hơn như hái anh đào. Chiến lược đe dọa và cắt lát salami cũng có thể đóng góp một phần trong việc thay đổi kết quả của các cuộc đàm phán.[cần dẫn nguồn][cần dẫn nguồn]

Một giải pháp thương lượng khác là kẻ xấu / người tốt. Kẻ xấu / người tốt là khi một người đàm phán đóng vai một kẻ xấu bằng cách sử dụng tức giận và rình rập đe dọa. Các nhà đàm phán khác hoạt động giải trí như một người tốt bằng cách chăm sóc và hiểu biết. Người đàn ông tốt đổ lỗi cho chàng trai xấu cho tổng thể những khó khăn vất vả trong khi cố gắng nỗ lực để có được nhượng bộ và thỏa thuận hợp tác từ đối thủ cạnh tranh. [ 25 ]

BATNASửa đổi

Lựa chọn thay thế sửa chữa tốt nhất cho thỏa thuận hợp tác được thương lượng hay BATNA là lựa chọn sửa chữa thay thế mà một nhà đàm phán nắm giữ nếu thương lượng hiện tại thất bại và không đạt được thỏa thuận hợp tác. Chất lượng của một BATNA có năng lực cải tổ hiệu quả đàm phán của một bên. Hiểu biết về BATNA của một người hoàn toàn có thể trao quyền cho một cá thể và được cho phép họ đặt tiềm năng cao hơn khi tiến lên phía trước. [ 26 ] Một trong những chiến lược tốt nhất trong khi đàm phán là bảo vệ rằng bạn có một BATNA mạnh, và nếu không, có những công cụ được trang bị hoàn toàn có thể giúp bạn làm cho BATNA của bên kia yếu đi. Một trong những sai lầm đáng tiếc chính được triển khai bởi những nhà đàm phán mới là bật mý BATNA của họ lúc đầu mà không có bất kể cuộc luận bàn nào với phía bên kia. Điều này hoàn toàn có thể gây nguy khốn cho vị thế của bạn trong đàm phán, vì thương lượng của bạn hoàn toàn có thể yếu hơn những mặt khác, và việc bật mý đó sẽ khiến bạn ở vị trí yếu hơn trong thương lượng. Chiến lược tốt nhất là đặt nhiều câu hỏi để tăng trưởng, dù không đúng chuẩn, nhưng hãy đoán về BATNA của người khác để biết vị trí của bạn trong thương lượng .

Kiểu xung độtSửa đổi

Kenneth W. Thomas đã xác lập năm kiểu hoặc phản hồi để thương lượng. [ 27 ] [ 28 ] Năm chiến lược này đã được diễn đạt liên tục trong tài liệu và dựa trên quy mô tương quan kép. [ 29 ] Mô hình chăm sóc kép về xử lý xung đột là một quan điểm cho rằng giải pháp ưa thích của cá thể đối phó với xung đột dựa trên toàn cảnh hoặc thế giới quan : [ 30 ]

1. Một mối quan tâm cho bản thân (tức là, sự quyết đoán), và
2. Một mối quan tâm cho người khác (tức là sự đồng cảm).

Dựa trên quy mô này, những cá thể cân đối mối chăm sóc cho nhu yếu cá thể và quyền lợi với nhu yếu và quyền lợi của người khác. Năm phong thái sau đây hoàn toàn có thể được sử dụng dựa trên sở trường thích nghi của cá thể, tùy thuộc vào tiềm năng thân thiện hoặc vì mục tiêu xã hội của họ. Những kiểu này hoàn toàn có thể đổi khác theo thời hạn và những cá thể hoàn toàn có thể có sự phân tán can đảm và mạnh mẽ so với nhiều kiểu. Dễ tínhCác cá thể thích xử lý những yếu tố của bên kia và giữ gìn mối quan hệ cá thể. Người dễ tính nhạy cảm với những trạng thái cảm hứng, ngôn từ khung hình và tín hiệu lời nói của những bên khác. Tuy nhiên, họ hoàn toàn có thể cảm thấy bị tận dụng trong những trường hợp khi bên kia đặt ít sự nhấn mạnh vấn đề vào mối quan hệ. Dễ tính là một cách tiếp cận thụ động nhưng thịnh vượng để xung đột. Mọi người xử lý cả hai cuộc xung đột lớn và nhỏ bằng cách đưa ra nhu yếu của người khác. Đôi khi, họ mang lại doanh thu chính do họ nhận ra rằng vị trí của họ là do lỗi, thế cho nên họ đồng ý chấp thuận với quan điểm được những người khác gật đầu. Tuy nhiên, trong những trường hợp khác, họ hoàn toàn có thể rút lại nhu yếu của mình mà không thực sự bị thuyết phục rằng phía bên kia là đúng mực, nhưng vì quyền lợi đoàn kết hoặc vì quyền lợi của thời hạn – họ rút tổng thể những khiếu nại. Vì vậy, hiệu suất hoàn toàn có thể phản ánh hoặc quy đổi chính hãng hoặc tuân thủ vẻ bên ngoài. Né tránhCá nhân không thích thương lượng và không làm điều đó trừ khi được bảo vệ. Khi đàm phán, những người tránh né có khuynh hướng trì hoãn và tránh mặt những góc nhìn cạnh tranh đối đầu của thương lượng ; tuy nhiên, họ hoàn toàn có thể được coi là lịch sự và trang nhã và ngoại giao. Không hành vi là một phương tiện đi lại thụ động đối phó với những tranh chấp. Những người tránh xung đột vận dụng một thái độ ” chờ xem “, kỳ vọng rằng những yếu tố sẽ tự xử lý. Những người tránh mặt liên tục chịu đựng xung đột, để chúng tự dịu lại mà không làm bất kể điều gì để giảm thiểu chúng. Thay vì luận bàn cởi mở về những sự không tương đồng, những người dựa vào việc tránh biến hóa chủ đề, bỏ lỡ những cuộc họp, hoặc thậm chí còn rời khỏi nhóm trọn vẹn ( Bayazit và Mannix, 2003 ). Đôi khi họ chỉ đơn thuần là chấp thuận đồng ý để không đồng ý chấp thuận ( một vivendi modus ). Cộng tácCá nhân tận thưởng những cuộc đàm phán tương quan đến việc xử lý những yếu tố khó khăn vất vả theo những cách phát minh sáng tạo. Cộng tác viên giỏi sử dụng những cuộc đàm phán để hiểu mối chăm sóc và quyền lợi của những bên khác. Cộng tác là một cách tiếp cận tích cực, thuận xã hội và thân thiện với giải pháp xung đột. Cộng tác mọi người xác lập những yếu tố cơ bản của tranh chấp và sau đó thao tác cùng nhau để xác lập giải pháp phân phối cho cả hai bên. Định hướng này, cũng được diễn đạt là hợp tác, xử lý yếu tố hoặc khuynh hướng giành chiến thắng-thắng, lôi kéo cả hai bên trong tranh chấp xem xét hiệu quả của đối phương cũng như của họ [ 31 ] Cạnh tranhCá nhân tận thưởng những cuộc đàm phán vì họ có thời cơ giành được một cái gì đó. Các nhà đàm phán cạnh tranh đối đầu có bản năng can đảm và mạnh mẽ cho toàn bộ những góc nhìn của đàm phán và thường có chiến lược. Bởi vì phong thái của họ hoàn toàn có thể thống trị quy trình thương lượng, những nhà đàm phán cạnh tranh đối đầu thường bỏ lỡ tầm quan trọng của những mối quan hệ. Cạnh tranh là một phương tiện đi lại dữ thế chủ động, thân thiện đối phó với xung đột tương quan đến việc buộc người khác gật đầu quan điểm của một người. Những người sử dụng chiến lược này có xu thế thấy xung đột là một trường hợp thắng-thua và do đó sử dụng những giải pháp cạnh tranh đối đầu, can đảm và mạnh mẽ để rình rập đe dọa người khác. Chiến đấu ( ép buộc, thống trị, hoặc tranh luận ) hoàn toàn có thể có nhiều hình thức, gồm có trách nhiệm, thử thách, tranh luận, lăng mạ, cáo buộc, phàn nàn, trả thù, và thậm chí còn đấm đá bạo lực thể xác ( Morrill, 1995 ). Các giải pháp xử lý xích míc này đều là những phương pháp mang tính tranh chấp vì chúng tương quan đến việc áp đặt giải pháp của một người vào bên kia. Thỏa hiệpCá nhân mong ước đóng thanh toán giao dịch bằng cách thực thi công minh và bình đẳng cho tổng thể những bên tương quan đến thương lượng. Người thỏa hiệp hoàn toàn có thể có ích khi có thời hạn số lượng giới hạn để triển khai xong thanh toán giao dịch ; tuy nhiên, những kẻ xâm phạm thường không thiết yếu phải hấp tấp vội vàng quy trình đàm phán và nhượng bộ quá nhanh .

Các loại nhà đàm phánSửa đổi

Có ba loại nhà đàm phán cơ bản đã được xác lập bởi những nhà nghiên cứu của Dự án đàm phán Harvard. Các loại nhà đàm phán này là : những người thương lượng mềm mỏng, những người thương lượng cứng rắn, và những người thương lượng có nguyên tắc. Mềm mỏngNhững người này thấy thương lượng quá gần với cạnh tranh đối đầu, vì thế họ chọn một phong thái thương lượng nhẹ nhàng. Các ý kiến đề nghị họ đưa ra không phải là quyền lợi tốt nhất của họ, họ nhượng bộ nhu yếu của người khác, tránh cạnh tranh đối đầu, và họ duy trì mối quan hệ tốt với những nhà đàm phán. Nhận thức của họ về người khác là tình bạn, và tiềm năng của họ là thỏa thuận hợp tác. Họ không tách rời mọi người khỏi yếu tố, nhưng đều mềm cả hai. Họ tránh những cuộc cạnh tranh đối đầu sống còn và khăng khăng chấp thuận đồng ý, đưa ra những giải pháp và thuận tiện tin yêu người khác và đổi khác quan điểm của họ. Cứng rắnNhững người này sử dụng những chiến lược gây tranh cãi để gây ảnh hưởng tác động, sử dụng những cụm từ như ” đây là ý kiến đề nghị ở đầu cuối của tôi ” và ” lấy nó hoặc từ bỏ nó “. Họ làm cho những mối rình rập đe dọa, là không tin yêu của người khác, nhấn mạnh vấn đề vào vị thế của họ, và dùng áp lực đè nén để thương lượng. Họ thấy những người khác là đối thủ cạnh tranh và tiềm năng ở đầu cuối của họ là thắng lợi. Ngoài ra, họ tìm kiếm một câu vấn đáp duy nhất và nhấn mạnh vấn đề bạn chấp thuận đồng ý với nó. Họ không tách rời con người khỏi yếu tố ( như với những người thương lượng mềm mỏng ), nhưng họ rất khó khăn vất vả so với cả những người tương quan và yếu tố. Có nguyên tắcCá nhân thương lượng theo cách này tìm kiếm những giải pháp tích hợp, và làm như vậy bằng cách tiếp cận cam kết với những vị thế đơn cử. Họ tập trung chuyên sâu vào yếu tố chứ không phải là dự tính, động cơ và nhu yếu của những người tương quan. Họ tách biệt con người khỏi yếu tố, mày mò sở trường thích nghi, tránh những điểm mấu chốt và đạt được tác dụng dựa trên những tiêu chuẩn độc lập với ý chí cá thể. Họ dựa trên những lựa chọn của họ về những tiêu chuẩn khách quan hơn là quyền lực tối cao, áp lực đè nén, tự chăm sóc, hoặc một thủ tục quyết định hành động tùy ý. Những tiêu chuẩn này hoàn toàn có thể được rút ra từ những tiêu chuẩn đạo đức, nguyên tắc công minh, tiêu chuẩn chuyên nghiệp và truyền thống lịch sử .Các nhà nghiên cứu từ Dự án đàm phán Harvard ý kiến đề nghị những nhà đàm phán mày mò một số ít giải pháp thay thế sửa chữa cho những yếu tố họ phải đương đầu để đạt được giải pháp tốt nhất, nhưng điều này thường không xảy ra ( như khi bạn thanh toán giao dịch với một cá thể sử dụng giải pháp thương lượng mềm hoặc cứng rắn ) ( Forsyth, 2010 ) .

Chiến thuậtSửa đổi

Chiến thuật luôn là một phần quan trọng trong quy trình đàm phán. Thường xuyên hơn không phải là chúng tinh xảo, khó xác lập và được sử dụng cho nhiều mục tiêu khác nhau. Chiến thuật tiếp tục được sử dụng trong những cuộc đàm phán phân phối và khi tập trung chuyên sâu vào việc lấy được càng nhiều giá trị càng tốt. [ 32 ] Có rất nhiều giải pháp thương lượng. Dưới đây là một vài giải pháp thường được sử dụng .

Đấu giá: Quá trình đấu giá được thiết kế để tạo ra sự cạnh tranh.[33] Khi nhiều bên muốn cùng một thứ, hãy đánh lừa họ. Khi mọi người biết rằng họ có thể mất một thứ gì đó, họ thậm chí còn muốn nó hơn nữa. Không chỉ họ muốn thứ đang được đấu giá, họ cũng muốn thắng, chỉ để thắng. Lợi dụng tính cạnh tranh của ai đó có thể làm tăng giá.

Bên miệng hố chiến tranh: Một bên tích cực theo đuổi một bộ điều khoản đến điểm mà bên đàm phán kia phải đồng ý hoặc bỏ đi. Bên miệng hố chiến tranh là một loại tiếp cận kiểu “khó chơi” để thương lượng, trong đó một bên đẩy bên kia đến “bờ vực” hoặc cạnh của những gì mà bên kia phải sẵn sàng phục vụ. Thành công bên miệng hố chiến tranh thuyết phục bên kia họ không có sự lựa chọn, nhưng để chấp nhận đề nghị và không có giải pháp thay thế cho thỏa thuận được đề xuất.[34]

Bù nhìn: Các nhà đàm phán sử dụng chiến thuật bù nhìn để giả vờ rằng một vấn đề ít hoặc không quan trọng là rất quan trọng.[35]  Sau đó, trong phần sau đàm phán, vấn đề có thể được giao dịch cho một sự nhượng bộ lớn về tầm quan trọng thực sự.

Bỏ dở vì sợ: Các nhà đàm phán đề xuất các biện pháp cực đoan, thường xuyên bị thổi phồng, buộc bên kia phải bỏ dở vì sợ và cho họ những gì họ muốn. Chiến thuật này có thể nguy hiểm khi các bên không muốn quay trở lại và trải qua những biện pháp khắc nghiệt.

Phòng thủ chiều sâu: Một số lớp quyền ra quyết định được sử dụng để cho phép nhượng bộ tiếp theo mỗi khi thỏa thuận đi qua một cấp thẩm quyền khác.[36] Nói cách khác, mỗi khi lời đề nghị được đưa ra cho người ra quyết định, người ra quyết định đó yêu cầu thêm một nhượng bộ khác để đóng giao dịch.

Hạn chót: Cho bên kia thời hạn bắt buộc họ đưa ra quyết định. Phương pháp này sử dụng thời gian để áp dụng áp lực cho bên kia. Thời hạn được đưa ra có thể là thực tế hoặc nhân tạo.

Chùn bước: Chùn bước đang cho thấy một phản ứng tiêu cực mạnh mẽ đối với một đề xuất. Các ví dụ phổ biến của sự chùn bước là thở hổn hển, hoặc một biểu hiện bất ngờ có thể nhìn thấy hoặc sốc. Chùn bước có thể được thực hiện một cách có ý thức hoặc vô ý thức.[37]  Các dấu hiệu chói tai cho phía đối diện mà bạn nghĩ rằng đề xuất hoặc yêu cầu là vô lý với hy vọng bên kia sẽ giảm nguyện vọng của họ.[38]  Nhìn thấy một phản ứng vật lý là đáng tin cậy hơn là nghe ai đó nói, “Tôi bị sốc.”

Người xấu/Kẻ tốt: Cách tiếp cận tốt của người tốt/kẻ xấu thường được sử dụng trong các cuộc đàm phán nhóm, nơi một thành viên của nhóm thực hiện các yêu cầu cực đoan hoặc không hợp lý và người kia cung cấp một cách tiếp cận hợp lý hơn.[39] Chiến thuật này được đặt tên theo một kỹ thuật thẩm vấn của cảnh sát thường được miêu tả trong giới truyền thông. “Người tốt” xuất hiện hợp lý và hiểu biết hơn, và do đó, dễ làm việc hơn. Về bản chất, nó đang sử dụng luật tương đối để thu hút sự hợp tác. “Người tốt” xuất hiện dễ chịu hơn so với “kẻ xấu”.

Nói thách: Tùy thuộc vào việc bán hoặc mua, người bán hoặc người mua sử dụng một đề nghị mở đầu cao hoặc thấp vô lý mà không thể đạt được. Lý thuyết là lời đề nghị cực đoan làm cho bên kia đánh giá lại đề nghị mở đầu của họ và tiến gần tới điểm kháng cự (theo như bạn sẵn sàng đi tới một thỏa thuận).[39] Một ưu điểm nữa là bên cung cấp cho nhu cầu cực đoan xuất hiện linh hoạt hơn khi họ nhượng bộ hướng tới một kết quả hợp lý hơn. Một nguy cơ của chiến thuật này là bên đối lập có thể nghĩ rằng việc đàm phán là một sự lãng phí thời gian.

Gặm nhắm: Gặm nhắm đang yêu cầu các khoản giảm giá tương ứng nhỏ mà chưa được thảo luận trước đó ngay trước khi kết thúc thỏa thuận.[35]  Phương pháp này tận dụng mong muốn chốt thỏa thuận của bên kia bằng cách thêm “chỉ một điều nữa”.

Lừa phỉnh: Các nhà đàm phán áp đảo bên kia với rất nhiều thông tin mà họ gặp khó khăn trong việc xác định thông tin nào là quan trọng và việc chuyển hướng là gì.[40] Các nhà đàm phán cũng có thể sử dụng ngôn ngữ kỹ thuật hoặc thuật ngữ để che giấu một câu trả lời đơn giản cho một câu hỏi mà một chuyên gia không hỏi.

Phản ánh: Khi mọi người tiếp tục tốt, kết quả của một cuộc đàm phán có thể sẽ tích cực hơn. Để tạo niềm tin và mối quan hệ, một nhà đàm phán có thể bắt chước hoặc phản ánh hành vi của đối phương và lặp lại những gì họ nói. Phản chiếu đề cập đến một người lặp lại nội dung cốt lõi của những gì người khác vừa nói, hoặc lặp lại một biểu hiện nào đó. Nó cho thấy sự chú ý đến chủ đề đàm phán và thừa nhận điểm hoặc tuyên bố của bên kia.[41] Phản chiếu có thể giúp tạo niềm tin và thiết lập mối quan hệ.

Giao tiếp phi ngôn ngữSửa đổiBài chi tiết: Giao tiếp phi ngôn ngữ

Giao tiếp là một yếu tố quan trọng của thương lượng. Thương lượng hiệu suất cao nhu yếu người tham gia truyền đạt và lý giải thông tin một cách hiệu suất cao. Những người tham gia trong một cuộc đàm phán tiếp xúc thông tin không chỉ bằng lời nói mà còn trải qua ngôn từ khung hình và cử chỉ. Bằng cách hiểu cách tiếp xúc phi ngôn từ hoạt động giải trí, một nhà đàm phán được trang bị tốt hơn để lý giải thông tin những người tham gia khác đang rò rỉ không lời trong khi vẫn giữ bí hiểm những điều đó sẽ ngăn cản năng lực thương lượng của họ. [ 42 ]

Ví dụSửa đổi

“Neo” không lời Trong một cuộc đàm phán, một người có thể đạt được lợi thế bằng cách mở lời trước. Bằng cách neo vị trí của một người, người ta thiết lập vị trí mà từ đó thương lượng được tiến hành. Theo cách tương tự, người ta có thể “neo” và đạt được lợi thế với các tín hiệu không lời (ngôn ngữ cơ thể).

• Không gian cá nhân: Người đứng đầu bảng là biểu tượng quyền lực rõ ràng. Các nhà đàm phán có thể phủ nhận lợi thế chiến lược này bằng cách định vị các đồng minh trong phòng để bao quanh cá nhân đó.
• Ấn tượng đầu tiên: Bắt đầu đàm phán với cử chỉ tích cực và sự nhiệt tình. Hãy nhìn thẳng vào người đối diện với sự chân thành. Nếu bạn không thể duy trì giao tiếp bằng mắt, người khác có thể nghĩ bạn đang che giấu điều gì đó hoặc bạn không chắc chắn. Đưa ra một cái bắt tay vững chắc.[43][cần chú thích đầy đủ][cần số trang]

Đọc giao tiếp phi ngôn ngữ Có thể đọc được giao tiếp phi ngôn ngữ của người khác có thể hỗ trợ đáng kể trong quá trình giao tiếp. Bằng cách nhận thức được sự mâu thuẫn giữa giao tiếp bằng lời nói và phi ngôn ngữ của một người và hòa giải chúng, các nhà đàm phán có thể đi đến các đề nghị tốt hơn. Ví dụ về tính phi lý trong ngôn ngữ cơ thể bao gồm:

• Cười lo lắng: Một tiếng cười không phù hợp với tình hình. Đây có thể là dấu hiệu của sự căng thẳng hoặc khó chịu. Khi điều này xảy ra, nó có thể là tốt để thăm dò với các câu hỏi để khám phá cảm xúc thật của người đó.
• Từ ngữ tích cực nhưng ngôn ngữ cơ thể tiêu cực: Nếu ai đó hỏi đối tác thương lượng của họ nếu họ cảm thấy khó chịu và người đó sẽ nắm lấy bàn tay của họ và phản ứng mạnh mẽ, “điều gì khiến bạn nghĩ rằng bất cứ điều gì đang làm phiền tôi?”[44][cần số trang]
• Tay giơ cao lên trong một tư thế siết chặt: Người giơ tay lên ở tư thế này cho thấy sự thất vọng ngay cả khi người đó đang mỉm cười. Đây là tín hiệu cho thấy người làm việc đó có thể đang giữ thái độ tiêu cực.[45][cần số trang]
• Nếu có thể, có thể hữu ích cho các đối tác thương lượng dành thời gian bên nhau trong một khung cảnh thoải mái bên ngoài phòng đàm phán. Biết được mỗi đối tác không giao tiếp bằng lời nói ra bên ngoài cài đặt đàm phán sẽ giúp các đối tác đàm phán cảm nhận sự không phù hợp giữa giao tiếp bằng lời nói và phi ngôn ngữ.

Truyền đạt khả năng tiếp nhận Cách các đối tác đàm phán định vị các cơ quan của họ liên quan đến nhau có thể ảnh hưởng đến cách thức tiếp nhận của mỗi người đối với thông điệp và ý tưởng của người khác.

• Khuôn mặt và mắt: Các nhà đàm phán tiếp nhận nụ cười, làm cho rất nhiều liên lạc bằng mắt. Điều này truyền tải ý tưởng rằng có nhiều sự quan tâm đến người đó hơn là những gì đang được nói. Mặt khác, các nhà đàm phán không tiếp nhận ít liên lạc với mắt. Đôi mắt của họ có thể bị nheo mắt, cơ bắp hàm bị siết chặt và đầu hơi quay ra khỏi loa
• Cánh tay và bàn tay: Để thể hiện sự tiếp nhận, các nhà đàm phán nên giơ tay và mở bàn tay lên hoặc thư giãn trên đùi. Các nhà đàm phán cho thấy khả năng tiếp nhận kém khi bàn tay của họ bị siết chặt, băng qua, đặt ở phía trước miệng, hoặc chà xát sau cổ.
• Chân và bàn chân: Các nhà đàm phán tiếp nhận ngồi với hai chân với nhau hoặc một chân hơi ở phía trước. Khi đứng, họ phân bố trọng lượng đồng đều và đặt tay lên hông với cơ thể nghiêng về phía loa. Các nhà đàm phán không tiếp thu đứng với hai chân bắt chéo, chỉ ra khỏi loa.
• Thân mình: Các nhà đàm phán tiếp nhận ngồi trên mép ghế của họ, cởi khuy áo khoác của họ với cơ thể của họ nghiêng về phía người nói. Các nhà đàm phán không dễ tiếp thu có thể dựa lưng vào ghế của họ và giữ nút áo khoác của họ.

Các nhà đàm phán tiếp nhận có xu hướng xuất hiện thoải mái với bàn tay mở và lòng bàn tay hiển thị rõ ràng.[46][cần số trang]

Rào cảnSửa đổi

• Những người thương lượng khó thay đổi
• Thiếu sự tin tưởng
• Chân không thông tin và tiến thoái lưỡng nan của nhà đàm phán
• Trở ngại có cấu trúc
• Người thù ghét
• Sự khác biệt về văn hóa và giới tính
• Vấn đề về giao tiếp
• Sức mạnh của đối thoại[47][cần số trang]

Cảm xúcSửa đổi

Cảm xúc đóng vai trò quan trọng trong quy trình đàm phán, mặc dầu chỉ trong những năm gần đây hiệu suất cao của chúng đang được điều tra và nghiên cứu. Cảm xúc có năng lực đóng vai trò tích cực hoặc xấu đi trong thương lượng. Trong quy trình đàm phán, quyết định hành động về việc có nên xử lý một phần những yếu tố xúc cảm hay không. Cảm xúc xấu đi hoàn toàn có thể gây ra hành vi mãnh liệt và thậm chí còn không hài hòa và hợp lý, và hoàn toàn có thể gây ra xung đột để leo thang và đàm phán để phá vỡ, nhưng hoàn toàn có thể là công cụ trong việc đạt được nhượng bộ. Mặt khác, xúc cảm tích cực thường tạo điều kiện kèm theo đạt được một thỏa thuận hợp tác và giúp tối đa hóa quyền lợi chung, nhưng cũng hoàn toàn có thể là công cụ trong việc đạt được nhượng bộ. Những xúc cảm rời rạc tích cực và xấu đi hoàn toàn có thể được hiển thị một cách chiến lược để tác động ảnh hưởng đến việc làm và tác dụng quan hệ [ 48 ] và hoàn toàn có thể chơi khác nhau trên những ranh giới văn hóa truyền thống. [ 49 ]

Ảnh hưởng đến hiệu lựcSửa đổi

Hiệu ứng mất vị trí có ảnh hưởng tác động đến những quy trình tiến độ đàm phán khác nhau : chiến lược nào cần sử dụng, chiến lược nào thực sự được chọn, [ 50 ] phương pháp mà bên kia và dự tính của họ được cảm nhận, [ 51 ] sự chuẩn bị sẵn sàng của họ để đạt được một thỏa thuận hợp tác và tác dụng thương thảo ở đầu cuối. [ 52 ] Ảnh hưởng tích cực ( PA ) và ảnh hưởng tác động xấu đi ( NA ) của một hoặc nhiều bên đàm phán hoàn toàn có thể dẫn đến những hiệu quả rất khác nhau .

Ảnh hưởng tích cựcSửa đổi

Ngay cả trước khi quá trình thương lượng bắt đầu, mọi người trong một tâm trạng tích cực có thêm sự tự tin,[53] và xu hướng cao hơn để lên kế hoạch sử dụng chiến lược hợp tác.[50] Trong cuộc đàm phán, các nhà đàm phán đang ở trong một tâm trạng tích cực có xu hướng thích thú với sự tương tác nhiều hơn, ít gây tranh cãi hơn, sử dụng chiến thuật ít hung hăng hơn[54] và nhiều chiến lược hợp tác hơn.[50] Điều này lần lượt làm tăng khả năng các bên sẽ đạt được mục tiêu cụ thể của họ, và tăng cường khả năng tìm kiếm lợi ích tích hợp.[55] Thật vậy, so với các nhà đàm phán có ảnh hưởng tiêu cực hoặc tự nhiên, các nhà đàm phán có ảnh hưởng tích cực đạt được nhiều thỏa thuận hơn và có xu hướng tôn trọng những thỏa thuận đó nhiều hơn. Những kết quả thuận lợi đó là do quá trình ra quyết định tốt hơn, chẳng hạn như tư duy linh hoạt, giải quyết vấn đề sáng tạo, tôn trọng quan điểm của người khác, sẵn sàng chấp nhận rủi ro và tự tin hơn.[50] Ảnh hưởng tích cực sau khi thương lượng cũng có những hệ quả có lợi. Nó làm tăng sự hài lòng với kết quả đạt được và ảnh hưởng đến mong muốn của một người cho tương tác trong tương lai.[56] PA được kích thích bằng cách đạt được một thỏa thuận tạo điều kiện cho mối quan hệ đôi bên cùng có lợi, mang lại cam kết thiết lập cho giai đoạn cho các tương tác sau đó.[56]
PA cũng có nhược điểm của nó: nó bóp méo nhận thức về hiệu suất tự, như vậy hiệu suất được đánh giá là tương đối tốt hơn so với thực tế.[53]  Do đó, các nghiên cứu liên quan đến báo cáo tự về kết quả đạt được có thể bị thiên vị.

Ảnh hưởng tiêu cựcSửa đổi

Ảnh hưởng xấu đi có tác động ảnh hưởng bất lợi đến những tiến trình khác nhau trong quy trình đàm phán. Mặc dù những cảm hứng xấu đi khác nhau tác động ảnh hưởng đến hiệu quả đàm phán, cho đến nay, ảnh hưởng tác động xấu đi được nghiên cứu và điều tra nhiều nhất là sự tức giận. Các nhà đàm phán khó chịu có kế hoạch sử dụng những chiến lược cạnh tranh đối đầu hơn và hợp tác ít hơn, ngay cả trước khi thương lượng mở màn. [ 50 ] Những chiến lược cạnh tranh đối đầu này có tương quan đến việc giảm kết cục chung. Trong những cuộc đàm phán, sự tức giận làm gián đoạn quy trình bằng cách giảm mức độ tin cậy, ngăn ngừa sự phán xét của những bên, thu hẹp sự quan tâm của những bên và đổi khác tiềm năng TT của họ. [ 54 ] Các nhà đàm phán tức giận quan tâm ít hơn đến quyền lợi của đối phương và ít đúng chuẩn hơn trong việc nhìn nhận sở trường thích nghi của họ, do đó đạt được quyền lợi chung thấp hơn. [ 57 ] Hơn nữa, chính bới sự tức giận làm cho những nhà đàm phán tự chủ tâm hơn trong sở trường thích nghi của họ, nó làm tăng năng lực họ sẽ khước từ lời đề xuất mang lại doanh thu. [ 54 ] Những người phản đối thực sự tức giận ( hoặc khóc hoặc mất trấn áp ) có nhiều năng lực mắc lỗi hơn : hãy bảo vệ họ có lợi cho bạn. [ 25 ] Giận dữ không giúp đạt được những tiềm năng thương lượng : nó làm giảm quyền lợi chung [ 50 ] và không tăng quyền lợi cá thể, vì những nhà đàm phán tức giận không thành công xuất sắc. [ 57 ] Hơn nữa, cảm hứng xấu đi dẫn đến sự đồng ý của những lao lý không có trong công dụng tiện ích tích cực mà là có một tiện ích xấu đi. [ 58 ] Tuy nhiên, bộc lộ của xúc cảm xấu đi trong đàm phán đôi lúc hoàn toàn có thể mang lại quyền lợi : hợp pháp bày tỏ sự khó chịu hoàn toàn có thể là một cách hiệu suất cao để biểu lộ cam kết, sự chân thành và nhu yếu của một người. [ 54 ] Hơn nữa, mặc dầu NA làm giảm doanh thu trong những trách nhiệm tích hợp, nó là một chiến lược tốt hơn so với PA trong những trách nhiệm phân phối ( ví dụ điển hình như tổng bằng không ). [ 56 ] Trong tác phẩm của ông về tác động ảnh hưởng xấu đi và tiếng ồn trắng, Seidner tìm thấy sự tương hỗ cho sự sống sót của một chính sách xấu đi tác động ảnh hưởng xấu đi trải qua những quan sát tương quan đến sự mất giá của người nói từ những nguồn gốc dân tộc bản địa khác “. nhóm dân tộc bản địa hoặc giới tính. [ 59 ]

Điều kiện ảnh hưởng đến cảm xúcSửa đổi

Nghiên cứu cho thấy xúc cảm của nhà đàm phán không nhất thiết tác động ảnh hưởng đến quy trình đàm phán. Albarracın et al. ( 2003 ) gợi ý rằng có hai điều kiện kèm theo cho ảnh hưởng tác động xúc cảm, cả hai đều tương quan đến năng lực ( sự hiện hữu của rối loạn môi trường tự nhiên hoặc nhận thức ) và động lực :

1. Xác định ảnh hưởng: đòi hỏi động lực cao, khả năng cao hoặc cả hai.
2. Xác định rằng ảnh hưởng có liên quan và quan trọng đối với bản án: yêu cầu động lực, khả năng hoặc cả hai đều thấp.

Theo quy mô này, cảm hứng chỉ tác động ảnh hưởng đến những cuộc đàm phán khi điều kiện kèm theo này cao và điều kiện kèm theo kia thấp. Khi cả năng lực và động lực đều thấp, ảnh hưởng tác động được xác lập, và khi cả hai đều có ảnh hưởng tác động cao thì được xác lập nhưng được giảm giá là không tương quan đến phán xét. [ 60 ] Một ý niệm hoàn toàn có thể có của quy mô này là, ví dụ, rằng những hiệu ứng tích cực PA có trên những cuộc đàm phán ( như miêu tả ở trên ) chỉ được nhìn thấy khi động lực hoặc năng lực thấp .

Ảnh hưởng của cảm xúc từ đối tácSửa đổi

Hầu hết các nghiên cứu về cảm xúc trong các cuộc đàm phán đều tập trung vào ảnh hưởng của cảm xúc riêng của nhà đàm phán trong quá trình này. Tuy nhiên, những gì bên kia cảm thấy có thể cũng quan trọng, vì cảm xúc của nhóm được biết là ảnh hưởng đến các quá trình ở cả mức độ nhóm và cá nhân. Khi nói đến các cuộc đàm phán, sự tin tưởng ở bên kia là một điều kiện cần thiết cho cảm xúc của nó ảnh hưởng đến,[51]  và khả năng hiển thị tăng cường hiệu ứng.[55]Cảm xúc đóng góp cho các quá trình đàm phán bằng cách báo hiệu những gì người ta cảm nhận và suy nghĩ và do đó ngăn cản bên kia tham gia vào các hành vi phá hoại và chỉ ra những bước nào cần thực hiện tiếp theo. điều chỉnh là cần thiết.[56]
Cảm xúc của đối tác có thể có hai tác động cơ bản đối với cảm xúc và hành vi của nhà đàm phán: bắt chước / đối ứng hoặc bổ sung.[52] Ví dụ, sự thất vọng hay buồn bã có thể dẫn đến tình thương và sự hợp tác nhiều hơn.[56] Trong một nghiên cứu của Butt và cộng sự. (2005) mô phỏng đàm phán đa giai đoạn thực tế, hầu hết mọi người phản ứng với cảm xúc của đối tác trong tương hỗ, chứ không phải là bổ sung, cách thức. Những cảm xúc cụ thể đã được tìm thấy có những hiệu ứng khác nhau về cảm xúc và chiến lược của đối thủ đã chọn:

• Sự giận dữ đã khiến cho các đối thủ phải đặt ra các yêu cầu thấp hơn và thừa nhận nhiều hơn trong một cuộc đàm phán có tổng bằng không, mà còn để đánh giá thương lượng ít thuận lợi hơn.[61] Nó kích động cả hai hành vi thống trị và năng suất của đối thủ.[52]
• Niềm tự hào đã dẫn đến các chiến lược tích hợp và thỏa hiệp hơn bởi đối tác.[52]
• Tội lỗi hay hối tiếc được thể hiện bởi nhà đàm phán đã dẫn đến ấn tượng tốt hơn về anh ta bởi đối phương, tuy nhiên nó cũng khiến cho đối phương phải đặt ra những đòi hỏi cao hơn.[51] Mặt khác, cảm giác tội lỗi cá nhân có liên quan đến sự hài lòng hơn với những gì người ta đạt được.[56]
• Lo lắng hoặc thất vọng để lại ấn tượng xấu về đối thủ, nhưng dẫn đến nhu cầu tương đối thấp hơn của đối phương.[51]

Đối phó với cảm xúcSửa đổi

• Làm cho cảm xúc rõ ràng và hợp lý – Sử dụng cách tiếp cận chủ động hơn trong việc thảo luận về cảm xúc của một người có thể cho phép thương lượng tập trung vào vấn đề, thay vì bất kỳ cảm xúc không rõ ràng nào. Điều quan trọng là cho phép cả hai bên chia sẻ bất kỳ cảm xúc nào họ có thể có.
• Nên có thời gian xả hơi – Có thể một bên có thể cảm thấy tức giận hoặc thất vọng tại một thời điểm nào đó trong quá trình đàm phán. Thay vì cố gắng tránh thảo luận về những cảm xúc đó, hãy cho phép cá nhân nói ra. Ngồi và lắng nghe, mà không cung cấp phản hồi quá nhiều về bản chất, có thể cung cấp đủ sự hỗ trợ để người đó cảm thấy tốt hơn. Một khi các khiếu nại được giải phóng, nó có thể trở nên dễ dàng hơn để thương lượng.
• Cử chỉ tượng trưng – Hãy xem xét một lời xin lỗi, hoặc bất kỳ hành động nào khác đơn giản, có thể là một trong những phương tiện hiệu quả và chi phí thấp nhất để giảm thiểu bất kỳ cảm xúc tiêu cực nào giữa các bên.[14]

Vấn đề với nghiên cứu trong phòng thí nghiệmSửa đổi

Đàm phán là một tương tác khá phức tạp. Nắm bắt tổng thể sự phức tạp của nó là một trách nhiệm rất khó khăn vất vả, hãy để cô lập và trấn áp những góc nhìn nhất định của nó. Vì nguyên do này hầu hết những điều tra và nghiên cứu thương lượng được thực thi trong điều kiện kèm theo phòng thí nghiệm, và chỉ tập trung chuyên sâu vào 1 số ít góc nhìn. Mặc dù những nghiên cứu và điều tra trong phòng thí nghiệm có lợi thế nhưng chúng có những hạn chế lớn khi nghiên cứu và điều tra cảm hứng :

• Cảm xúc trong các nghiên cứu trong phòng thí nghiệm thường được chế tác và do đó tương đối ‘lạnh’ (không cường độ cao). Mặc dù những cảm xúc ‘lạnh’ này có thể đủ để thể hiện hiệu ứng, nhưng chúng khác biệt về mặt chất lượng so với những cảm xúc ‘nóng’ thường có kinh nghiệm trong quá trình đàm phán.[62]
• Trong cuộc sống thực, mọi người chọn các cuộc đàm phán nào để tham gia, điều này ảnh hưởng đến cam kết, động lực và sự quan tâm về cảm xúc – nhưng đây không phải là trường hợp trong nghiên cứu trong phòng thí nghiệm.[56]
• Các nghiên cứu trong phòng thí nghiệm có xu hướng tập trung vào những cảm xúc tương đối rõ ràng. Các kịch bản đời thực tạo ra một cảm xúc rộng lớn hơn nhiều.[56]
• Mã hóa cảm xúc có một cú đúp: nếu được thực hiện bởi một bên thứ ba, một số cảm xúc có thể không được phát hiện khi các nhà đàm phán thăng hoa họ vì lý do chiến lược. Các biện pháp tự báo cáo có thể khắc phục điều này, nhưng chúng thường chỉ được điền trước hoặc sau quá trình và nếu được lấp đầy trong quá trình có thể ảnh hưởng đến nó.[56]

Thành phần nhómSửa đổi

Nhiều bênSửa đổi

Trong khi những cuộc đàm phán tương quan đến hơn hai bên ít được điều tra và nghiên cứu hơn, một số ít tác dụng từ những cuộc đàm phán hai bên vẫn vận dụng cho đàm phán nhiều bên. Kết quả như vậy là trong những cuộc đàm phán, việc thấy sự giống nhau về ngôn từ phát sinh giữa hai bên đàm phán là điều thông thường. Trong những cuộc đàm phán ba bên, sự tựa như về ngôn từ vẫn còn phát sinh và tác dụng đặc biệt hiệu quả khi bên có nhiều quyền lợi nhất từ đàm phán đã đồng ý sự tương đương về ngôn từ từ những bên khác. [ 63 ]

Đội nhómSửa đổi

Sinh viên Đại học Tromsø và Đại học Toronto trong Giải đấu đàm phán quốc tế lần thứ 5 – Vòng đàm phán Warsaw tại Thượng viện Ba Lan (2014).

Do xu thế toàn cầu hoá và tăng trưởng kinh doanh thương mại, thương lượng dưới hình thức những đội đang ngày càng được vận dụng thoáng rộng. Các nhóm hoàn toàn có thể cộng tác hiệu suất cao để phá vỡ một cuộc đàm phán phức tạp. Có nhiều kỹ năng và kiến thức và trí tuệ phân tán trong một đội hơn là trong một tâm lý duy nhất. Viết, nghe và nói, là những vai trò đơn cử mà những thành viên trong nhóm phải cung ứng. Các cơ sở năng lượng của một nhóm làm giảm số lượng sai lầm đáng tiếc, và làm tăng sự quen thuộc trong một cuộc đàm phán. [ 64 ]Tuy nhiên, trừ khi một nhóm hoàn toàn có thể sử dụng một cách thích hợp hàng loạt năng lực tiềm năng của nó, hiệu suất cao của nhóm hoàn toàn có thể bị ảnh hưởng tác động. Một yếu tố trong hiệu suất cao của đàm phán nhóm là một yếu tố xảy ra trải qua hành vi đoàn kết. Hành vi đoàn kết xảy ra khi một thành viên trong nhóm giảm bớt quyền lợi và nghĩa vụ ( quyền lợi ) của chính họ để tăng quyền lợi của những thành viên khác trong nhóm. Hành vi này hoàn toàn có thể xảy ra khi xung đột quyền lợi tăng lên. Khi những tiện ích / nhu yếu của đối thủ cạnh tranh đàm phán không tương thích với quyền lợi của mỗi thành viên trong nhóm, những thành viên trong nhóm khởi đầu nhượng bộ và cân đối quyền lợi thu được trong nhóm. [ 65 ]Trực giác, điều này hoàn toàn có thể giống như một cách tiếp cận hợp tác xã. Tuy nhiên, mặc dầu một nhóm hoàn toàn có thể hướng tới thương lượng trong một thực chất hợp tác hoặc cộng tác, tác dụng hoàn toàn có thể kém thành công xuất sắc hơn mức lẽ ra hoàn toàn có thể, đặc biệt quan trọng khi hội nhập. Tiềm năng tích hợp là hoàn toàn có thể khi những yếu tố thương lượng khác nhau có tầm quan trọng khác nhau so với từng thành viên trong nhóm. Tiềm năng tích hợp thường bị bỏ lỡ do thiếu nhận thức về sở trường thích nghi và sở trường thích nghi của từng thành viên. Cuối cùng, điều này dẫn đến hiệu quả thương lượng kém hơn .Do đó, một nhóm hoàn toàn có thể triển khai hiệu suất cao hơn nếu mỗi thành viên bật mý sở trường thích nghi của mình trước khi thương lượng. Bước này sẽ được cho phép nhóm nhận ra và tổ chức triển khai những ưu tiên chung của nhóm, mà họ hoàn toàn có thể xem xét khi tham gia với bên thương lượng trái chiều. Bởi vì một nhóm có nhiều năng lực tranh luận về thông tin được san sẻ và sở trường thích nghi chung, những nhóm phải nỗ lực tích cực để thôi thúc và tích hợp những quan điểm độc lạ từ những chuyên viên từ những nghành nghề dịch vụ khác nhau. Nghiên cứu của Daniel Thiemann, hầu hết tập trung chuyên sâu vào những trách nhiệm hợp tác được tương hỗ bởi máy tính, nhận thấy rằng giải pháp Nhận thức ưu tiên là một công cụ hữu hiệu để tu dưỡng kiến thức và kỹ năng về những ưu tiên chung và liên tục giúp cho nhóm nhìn nhận những yếu tố thương lượng nào có tầm quan trọng cao nhất. [ 66 ]

Phụ nữSửa đổi

Nhiều chiến lược trong thương lượng khác nhau giữa những giới tính và điều này dẫn đến những biến thể về hiệu quả cho những giới tính khác nhau, thường với phụ nữ ít thành công xuất sắc hơn trong những cuộc đàm phán. Điều này là do 1 số ít yếu tố, gồm có cả nó đã được chứng tỏ rằng khó khăn vất vả hơn cho phụ nữ để được tự ủng hộ khi họ đang đàm phán. Nhiều ảnh hưởng tác động của những phát hiện này có ảnh hưởng tác động kinh tế tài chính can đảm và mạnh mẽ ngoài phản ứng xã hội mà phụ nữ tự chủ trong đàm phán phải đương đầu, so với những phụ nữ ủng hộ khác, đàn ông tự chủ, và những người ủng hộ khác. Nghiên cứu trong nghành này đã được nghiên cứu và điều tra trên những nền tảng, ngoài những nghành nghề dịch vụ đơn cử hơn như phụ nữ là trợ lý bác sĩ. [ 67 ] Phản ứng kinh hoàng tương quan đến loại hành vi này được quy cho trong thực tiễn là tự chủ trương được coi là nam tính mạnh mẽ, trong khi sự thay thế sửa chữa, dễ tính, được coi là êm ả dịu dàng hơn. [ 68 ] Nam giới, tuy nhiên, không Open để đương đầu với bất kể loại phản ứng kinh hoàng nào vì không tự chủ trương. [ 69 ]Nghiên cứu này đã được tương hỗ bởi nhiều điều tra và nghiên cứu, gồm có một điều tra và nghiên cứu nhìn nhận những ứng viên tham gia vào một cuộc đàm phán về bồi thường. Nghiên cứu này cho thấy rằng những phụ nữ khởi xướng những cuộc đàm phán được nhìn nhận kém hơn so với những người mở màn đàm phán. Trong một biến thể khác của thiết lập đơn cử này, đàn ông và phụ nữ nhìn nhận video của nam và nữ gật đầu gói bồi thường hoặc khởi đầu đàm phán. Đàn ông nhìn nhận phụ nữ nghèo nàn hơn trong việc khởi xướng những cuộc đàm phán, trong khi phụ nữ đánh giá cả phái mạnh và phụ nữ nghèo hơn để khởi đầu đàm phán. Trong thí nghiệm đặc biệt quan trọng này, phụ nữ ít có năng lực khởi đầu một cuộc đàm phán với một người đàn ông, trích dẫn sự lo ngại, nhưng không có sự biến hóa nào với việc đàm phán được khởi đầu với một người phụ nữ khác. [ 70 ]

Nghiên cứu cũng ủng hộ khái niệm rằng cách thức cá nhân phản ứng trong một cuộc đàm phán thay đổi tùy thuộc vào giới tính của người đối diện. Trong tất cả các nhóm nam, việc sử dụng lừa dối cho thấy không có sự thay đổi về mức độ tin cậy giữa các bên đàm phán, tuy nhiên trong các nhóm hỗn hợp có sự gia tăng các chiến thuật lừa đảo khi người ta nhận thấy rằng phe đối lập đang sử dụng một chiến lược thích nghi. Trong tất cả các nhóm nữ, có nhiều ca làm việc khi cá nhân đã làm và không sử dụng lừa dối trong chiến thuật đàm phán của họ.[68]

Đàm phán học thuậtSửa đổi

Thế giới học thuật có một mạng lưới hệ thống quản trị độc lạ, trong đó những thành viên giảng viên, 1 số ít trong đó có nhiệm kỳ, cư trú trong những đơn vị chức năng học tập ( ví dụ như những phòng ban ) và được giám sát bởi hiệu trưởng, hoặc người đứng đầu. Những hiệu trưởng / người đứng đầu này lần lượt được giám sát bởi những trường ĐH nơi đơn vị chức năng học tập của họ cư trú. Đàm phán là một nghành nghề dịch vụ mà giảng viên, hiệu trưởng / người đứng đầu và những cán bộ của họ có ít chuẩn bị sẵn sàng ; bằng tiến sỹ của họ thường ở một nghành trình độ cao theo chuyên môn học thuật của họ. Tuy nhiên, môi trường học tập liên tục trình diễn với những trường hợp diễn ra đàm phán. Ví dụ, nhiều giảng viên được thuê với kỳ vọng rằng họ sẽ thực thi điều tra và nghiên cứu và xuất bản những khu công trình học thuật. Đối với những giảng viên này, nơi điều tra và nghiên cứu của họ yên cầu thiết bị, khoảng trống và / hoặc hỗ trợ vốn, việc thương lượng gói ” khởi động ” là rất quan trọng cho sự thành công xuất sắc và khuyến mại trong tương lai của họ. [ 71 ] [ 72 ] Ngoài ra, những phòng ban thường thấy mình trong những trường hợp, thường tương quan đến phân phối lại tài nguyên, nơi họ phải thương lượng với hiệu trưởng của họ, đại diện thay mặt cho đơn vị chức năng của họ. Và chủ nhiệm khoa giám sát những trường ĐH, nơi họ phải tối ưu hóa nguồn lực hạn chế, ví dụ điển hình như khoảng trống điều tra và nghiên cứu hoặc quỹ hoạt động giải trí đồng thời tạo ra một thiên nhiên và môi trường thôi thúc sự thành công xuất sắc của sinh viên, thành tựu nghiên cứu và điều tra và nhiều hơn nữa. [ 71 ] [ 72 ] [ 73 ]Đàm phán tích hợp là loại hầu hết được tìm thấy trong đàm phán học thuật – nơi mà niềm tin và mối quan hệ lâu bền hơn giữa những nhân viên cấp dưới được nhìn nhận cao. Các kỹ thuật được đặc biệt quan trọng hữu dụng trong những thiết lập học tập gồm có : [ 71 ] [ 72 ] ( 1 ) làm bài tập về nhà của bạn – địa thế căn cứ nhu yếu của bạn trong sự kiện ; ( 2 ) biết giá trị của bạn ; ( 3 ) lắng nghe tích cực và thừa nhận những gì đang được nói, [ 74 ] ( 4 ) đặt mình vào vị trí của mình, ( 5 ) hỏi – đàm phán khởi đầu bằng một nhu yếu, ( 6 ) không cam kết ngay lập tức, ( 7 ) quản trị xúc cảm và ( 8 ) ghi nhớ nguyên tắc của một ” thỏa thuận hợp tác khôn ngoan “, [ 74 ] với sự nhấn mạnh vấn đề tương quan đến việc phân phối quyền lợi của cả hai bên trong khoanh vùng phạm vi hoàn toàn có thể như thể một điểm thao tác quan trọng. Các bài báo của Callahan, et al. [ 71 ] và Amekudzi-Kennedy, et al. [ 72 ] có 1 số ít điều tra và nghiên cứu nổi bật về những cuộc đàm phán học thuật .

Từ nguyênSửa đổi

Từ ” đàm phán ” có nguồn gốc từ đầu thế kỷ 15 từ những biểu thức tiếng Pháp và tiếng Latin cũ ” negociacion ” và ” negotiationem “. Các thuật ngữ này có nghĩa là ” kinh doanh thương mại, thương mại và giao thông vận tải “. Đến cuối thập niên 1590 đàm phán đã có định nghĩa, ” để tiếp xúc để tìm kiếm thỏa thuận hợp tác chung. ” Với phần ra mắt mới này và ý nghĩa này, nó cho thấy một sự biến hóa trong ” kinh doanh thương mại ” để ” thương lượng ” về kinh doanh thương mại. [ 75 ]

Xem thêmSửa đổi

• Giải quyết tranh chấp thay thế
• Phần mềm cộng tác
• Hành động tập thể
• Hòa giải
• Nghiên cứu giải quyết xung đột
• Tính nhất quán (thương lượng)
• Hợp đồng
• Đa văn hóa
• Sự khác biệt về văn hóa trong việc đưa ra quyết định
• Ngoại giao
• Giải quyết tranh chấp
• Xác định chuyên gia
• Chủ nghĩa lật ngược
• Lý thuyết trò chơi
• Đường cùng
• Quan hệ quốc tế
• Khả năng lãnh đạo
• Phương pháp đàm phán nguyên tắc Harvard
• Chủ nghĩa đa phương
• Cân bằng Nash
• Tình trạng khó xử của tù nhân
• Chương trình đàm phán

Tham khảoSửa đổi

1. ^ deCallières, François (2002).  Lempereur, Alain Pekar (biên tập). De la manière de négocier avec les souverains. France: Droz. ISBN 978-2-600-00685-9.
2. ^ deCallières, François (2000).  Handy, Charles (biên tập). On the Manner of Negotiating with Princes. United States: Houghton Mifflin. ISBN 978-0-618-05512-8.
3. ^ de Felice, Fortune Barthélémy (1976). The 50%Solution.  Trong Zartman, I William (biên tập). Negotiation, or the art of Negotiating. United States: Doubleday Anchor. tr. 549.
4. ^ Fisher, Roger; Ury, William (1984).  Patton, Bruce (biên tập). Getting to yes: negotiating agreement without giving in. New York: Penguin Books. ISBN 978-0140065343.
5. ^ Chris Honeyman & Andrea Kupfer Schneider, eds., The Negotator’s Handbook (Dispute Resolution Institute Press, 2017; Victor Kremenyuk, ed., International Negotiation. JosseyBass, 2nd ed. 2002)
6. ^ Richard Walton & Robert McKersie, A Behavioral Theory of Labor Negotiations [McGraw-Hill 1965]; Leigh Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator [Prentice-Hall 2001]; I William Zartman & Victor Kremenyuk, eds., Peace vs Justice: Negotiating Forward- vs Backward-Looking Outcomes. Rowman & Littlefield, 2005]
7. ^ Shell, G Richard (1999). Bargaining for Advantage. United States: Penguin. ISBN 9780670881338.
8. ^ Saner, Raymond. The Expert Negotiator, The Netherlands: Kluwer Law International, 2000 (p. 40)
9. ^ McDermott, Rose (2009). Negotiated Risks.  Trong Avenhaus, Rudolf[; Sjösted, Gunnar (biên tập). Prospect Theory and Negotiation. Germany: Springer. tr. 372. ISBN 978-3-540-92992-5.
10. ^ John Nash, “The Bargaining problem,” Econometrica XVIII 1:155-162, 1950; G C Homans, Social Behavior. Harcourt, Brace and world, 1961
11. ^ Follett, Mary (1951). Creative Experience. United States: P Smith.
12. ^ Trotschel; Hufmeier; Loschelder; Schwartz; Collwitzer (2011). Perspective taking as a means to overcome motivational barriers in negotiations: When putting oneself in the opponents shoes helps to walk towards agreements (PDF). Journal of Personality and Social Psychology. 101 (4): 771790. CiteSeerX 10.1.1.728.9853. doi:10.1037/a0023801. PMID 21728447.
13. ^ Gregory Brazeal, “Against Gridlock: The Viability of Interest-Based Legislative Negotiation”, Harvard Law & Policy Review (Online), vol. 3, p. 1 (2009).
14. ^ a ă â Fisher, Roger, Ury, Wiliam, & Paten, Bruce (1991). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. Penguin: New York. Chapter 2
15. ^ Johnston, Peter D (2008). Negotiating with Giants. United States: Negotiation Press. tr. Pages 4 to 5. ISBN 978-0980942101.
16. ^ Chernow, Ron (2004). Titan, The Life of John D. Rockefeller, Sr. United States: Penguin Random House. tr. Pages 111 to 112. ISBN 978-1400077304.
17. ^ Athletes’ performance declines following contract years. ScienceDaily. ngày 22 tháng 1 năm 2014.
18. ^ Johnston, Peter D. (2008). Negotiating with Giants. United States: Negotiation Press. tr. Page 4. ISBN 978-0980942101.
19. ^ Johnston, Peter D. (2008). Negotiating with Giants. United States: Negotiation Press. tr. Page 168. ISBN 978-0980942101.
20. ^ “negotiating in bad faith”, example of use of “bad faith” definition in Oxford Online Dictionary
21. ^ IBHS Union Voice (ngày 3 tháng 12 năm 2008). “Bad Faith Negotiation”, Union Voice. Unitas.wordpress.com. Truy cập ngày 24 tháng 8 năm 2014.
22. ^ example of use – “the Republicans accused the Democrats of “negotiating in bad faith”, Oxford Online Dictionary
23. ^ Douglas Stuart and Harvey Starr, “The ‘Inherent Bad Faith Model’ Reconsidered: Dulles, Kennedy, and Kissinger”, Political Psychology(subscription required)(cần đăng ký mua)
24. ^ a ă “… the most widely studied is the inherent bad faith model of one’s opponent …”, The handbook of social psychology, Volumes 1-2, edited by Daniel T. Gilbert, Susan T. Fiske, Gardner Lindzey
25. ^ a ă Churchman, David. 1993. Negotiation Tactics. Maryland: University Press of America. p. 13.
26. ^ Journal of Personality and Social Psychology, 83 (5) (2002), pp. 11311140
27. ^ Thomas, Kenneth W (ngày 21 tháng 11 năm 2006). Conflict and conflict management: Reflections and update. Journal of Organizational Behavior. 13 (3): 265274. doi:10.1002/job.4030130307. hdl:10945/40295.
28. ^ Shell, R. G. (2006). Bargaining for advantage. New York: Penguin Books.
29. ^ Marks, M; Harold, C (2011). Who Asks and Who Receives in Salary Negotiation. Journal of Organizational Behavior. 32 (3): 371394. doi:10.1002/job.671.
30. ^ Sorenson, R; Morse, E; Savage, G (1999). The Test of the Motivations Underlying Choice of Conflict Strategies in the Dual-Concern Model. The International Journal of Conflict Management.
31. ^ Forsyth, David (2009). Group dynamics. Wadsworth Pub Co. tr. 379409.
32. ^ Gates, Steve (2011). The Negotiation Book. United Kingdom: A John Wiley and Sons, LTD., Publication. tr. 232. ISBN 978-0-470-66491-9.
33. ^ Gates, Steve (2011). The Negotiation Book. United Kingdom: A John Wiley & Sons Ltd., Publication. tr. 240. ISBN 978-0-470-66491-9.
34. ^ Goldman, Alvin (1991). Settling For More: Mastering Negotiating Strategies and Techniques. Washington, D.C.: The Bureau of National Affairs, Inc. tr. 83. ISBN 978-0-87179-651-6.
35. ^ a ă Lewicki, R. J.; D. M. Saunders; J. W. Minton (2001). Essentials of Negotiation. New York: McGraw-Hill Higher Education. tr. 82. ISBN 978-0-07-231285-0.
36. ^ Gates, Steve (2011). The Negotiation Book. United Kingdom: A John Wiley & Sons Ltd., Publication. tr. 246. ISBN 978-0-470-66491-9.
37. ^ Coburn, Calum. Neutralising Manipulative Negotiation Tactics. Negotiation Training Solutions. Truy cập ngày 1 tháng 10 năm 2012.
38. ^ Gates, Steve (2011). The Negotiation Book. United Kingdom: A John Wiley & Sons Ltd., Publication. tr. 245. ISBN 978-0-470-66491-9.
39. ^ a ă Lewicki, R. J.; D.M. Saunders; J.W. Minton (2001). Essentials of Negotiation. New York: McGraw-Hill Higher Education. tr. 81. ISBN 978-0-07-231285-0.
40. ^ Lewicki, R. J.; D. M. Saunders; J. W. Minton (2001). Essentials of Negotiation. New York: McGraw-Hill Higher Education. tr. 86. ISBN 978-0-07-231285-0.
41. ^ Vecchi, G. M.; Van Hasselt, V. B.; Romano, S. J. (2005). Crisis (hostage) negotiation: Current strategies and issues in high-risk conflict resolution. Aggression and Violent Behavior. 10 (5): 533551. doi:10.1016/j.avb.2004.10.001.
42. ^ Hui, Zhou; Tingqin Zhang. Body Language in Business Negotiation. International Journal of Business and Management. 3 (2).
43. ^ Body Language Magic.
44. ^ Donaldson, Michael C. (ngày 18 tháng 4 năm 2011). Negotiating For Dummies. Indianapolis, Indiana: Wiley Publishing, Inc. ISBN 978-1-118-06808-3.
45. ^ Pease, Barbara and Alan (2006). The Definitive Book of Body Language. New York: Bantam Dell. ISBN 978-0-553-80472-0.
46. ^ Donaldson, Michael C.; Donaldson, Mimi (1996). Negotiating for dummies. New York: Hungry Minds. ISBN 978-1-56884-867-9.
47. ^ Richard Luecke (2003). Negotiation. Harvard Business Essentials. Boston: Harvard Business School Press. ISBN 9781591391111.
48. ^ Kopelman, S.; Rosette, A.; and Thompson, L. (2006). “The three faces of eve: Strategic displays of positive neutral and negative emotions in negotiations”. Organization Behavior and Human Decision Processes (OBHDP), 99 (1), 81-101.
49. ^ Kopelman, S. and Rosette, A. S. (2008). “Cultural variation in response to strategic display of emotions in negotiations”. Special Issue on Emotion and Negotiation in Group Decision and Negotiation (GDN), 17 (1) 65-77.
50. ^ a ă â b c d Forgas, J. P. (1998). On feeling good and getting your way: Mood effects on negotiator cognition and behavior. Journal of Personality and Social Psychology. 74 (3): 565577. doi:10.1037/0022-3514.74.3.565. PMID 11407408.
51. ^ a ă â b Van Kleef, G.A.; De Dreu, C.K.W.; Manstead, A.S.R. (2006). Supplication and Appeasement in Conflict and Negotiation: The Interpersonal Effects of Disappointment, Worry, Guilt, and Regret. Journal of Personality and Social Psychology. 91 (1): 124142. doi:10.1037/0022-3514.91.1.124. PMID 16834484.
52. ^ a ă â b Butt, AN; Choi, JN; Jaeger, A (2005). The effects of self-emotion, counterpart emotion, and counterpart behavior on negotiator behavior: a comparison of individual-level and dyad-level dynamics. Journal of Organizational Behavior. 26 (6): 681704. doi:10.1002/job.328.
53. ^ a ă Kramer, R. M.; Newton, E.; Pommerenke, P. L. (1993). Self-enhancement biases and negotiator judgment: Effects of self-esteem and mood. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 56: 110133. doi:10.1006/obhd.1993.1047.
54. ^ a ă â b Maiese, Michelle “Emotions” Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess and Heidi Burgess. Conflict Research Consortium, University of Colorado, Boulder. Posted: July 2005 downloaded: ngày 30 tháng 8 năm 2007
55. ^ a ă Carnevale, P. J. D.; Isen, A. M. (1986). The influence of positive affect and visual access on the discovery of integrative solutions in bilateral negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 37: 113. doi:10.1016/0749-5978(86)90041-5. hdl:2027.42/26263.
56. ^ a ă â b c d đ e ê Barry, B.; Fulmer, I. S.; & Van Kleef, G. A. (2004) “I laughed, I cried, I settled: The role of emotion in negotiation”. In M. J. Gelfand & J. M. Brett (Eds.), The handbook of negotiation and culture (pp. 7194). Stanford, Calif.: Stanford University Press.
57. ^ a ă Allred, K. G.; Mallozzi, J. S.; Matsui, F.; Raia, C. P. (1997). The influence of anger and compassion on negotiation performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 70 (3): 175187. doi:10.1006/obhd.1997.2705.
58. ^ Davidson, M. N.; Greenhalgh, L. (1999). The role of emotion in negotiation: The impact of anger and race. Research on Negotiation in Organizations. 7: 326.
59. ^ Seidner, Stanley S. (1991). Negative Affect Arousal Reactions from Mexican and Puerto Rican Respondents. Washington, D.C.: ERIC. Chú thích journal cần |journal= (trợ giúp)
60. ^ Albarracin, D.; Kumkale, G.T. (2003). Affect as Information in Persuasion: A Model of Affect Identification and Discounting. Journal of Personality and Social Psychology. 84 (3): 453469. doi:10.1037/0022-3514.84.3.453. PMC 4797933.
61. ^ Van Kleef, G. A.; De Dreu, C. K. W.; Manstead, A. S. R. (2004). The interpersonal effects of anger and happiness in negotiations (PDF). Journal of Personality and Social Psychology. 86 (1): 5776. doi:10.1037/0022-3514.86.1.57. PMID 14717628.
62. ^ Bazerman, M. H.; Curhan, J. R.; Moore, D. A.; Valley, K. L. (2000). Negotiation. Annual Review of Psychology. 51: 279314. doi:10.1146/annurev.psych.51.1.279. PMID 10751973.
63. ^ Sagi, Eyal; Diermeier, Daniel (ngày 1 tháng 12 năm 2015). Language Use and Coalition Formation in Multiparty Negotiations. Cognitive Science (bằng tiếng Anh). 41 (1): 259271. doi:10.1111/cogs.12325. ISSN 1551-6709. PMID 26671166.
64. ^ Sparks, D. B. (1993). The Dynamics of Effective Negotiation (second edition). Houston: Gulf Publishing Co.
65. ^ Wang, J., & Gong, J. (n.d.). Team Negotiation Based on Solidarity Behavior: A Concession Strategy in the Team. Truy cập ngày 14 tháng 11 năm 2016, from http://ieeexplore.ieee.org/stamp/stamp.jsp?arnumber=7515883
66. ^ Thiemann, D., & Hesse, F. W. (2015). Learning about Team Members’ Preferences: Computer-Supported Preference Awareness in the Negotiation Preparation of Teams.
67. ^ Brianne, Hall,; Tracy, Hoelting, (ngày 24 tháng 4 năm 2015). Influence of negotiation and practice setting on salary disparities between male and female physician assistants (bằng tiếng Anh). Chú thích journal cần |journal= (trợ giúp)Quản lý CS1: dấu chấm câu dư (liên kết)
68. ^ a ă Gladstone, Eric; O’Connor, Kathleen M. (ngày 1 tháng 9 năm 2014). A counterpart’s feminine face signals cooperativeness and encourages negotiators to compete. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 125 (1): 1825. doi:10.1016/j.obhdp.2014.05.001.
69. ^ Amanatullah, Emily T.; Tinsley, Catherine H. (ngày 1 tháng 1 năm 2013). Punishing female negotiators for asserting too muchor not enough: Exploring why advocacy moderates backlash against assertive female negotiators. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 120 (1): 110122. doi:10.1016/j.obhdp.2012.03.006.
70. ^ Bowles, Hannah; Babcock, Linda; Lai, Lei (2006). Social incentives for gender diVerences in the propensity to initiate negotiations: Sometimes it does hurt to ask (PDF). Organizational Behavior and Human Decision Processes. 103: 84103. doi:10.1016/j.obhdp.2006.09.001.
71. ^ a ă â b Callahan, J; Besterfield-Sacre, M.E.; Carpenter, J.P.; Needy, K.L.; Schrader, C.B. (2016). Listening and Negotiation. 2016 ASEE Annual Conference & Exposition, New Orleans, Louisiana. doi:10.18260/p.25571.
72. ^ a ă â b Amekudzi-Kennedy, A.A.; Hall, K.D.; Harding, T.S.; Moll, A.J.; Callahan, J. (2017). Listening and Negotiation II. 2017 ASEE Annual Conference & Exposition, Columbus, Ohio.
73. ^ McKersie, R.B. (2012). The Day-to-Day Life of a Dean: Engaging in Negotiations and negotiations. Negotiation Journal 475-488.
74. ^ a ă Fisher, R.; Ury, W.; Patton, B. (2012). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. Penguin: New York.
75. ^ * Negotiation Etymology. Online Etymology Dictionary. Truy cập ngày 11 tháng 5 năm 2014.

Đọc thêmSửa đổi

• Camp, Jim. (2007). No, The Only Negotiating System You Need For Work Or Home. Crown Business. New York.
• Movius, H. and Susskind, L. E. (2009) Built to Win: Creating a World Class Negotiating Organization. Cambridge, MA: Harvard Business Press.
• Roger Dawson, Secrets of Power Negotiating – Inside Secrets from a Master Negotiator. Career Press, 1999.
• Davérède, Alberto L. “Negotiations, Secret”, Max Planck Encyclopedia of Public International Law
• Ronald M. Shapiro and Mark A. Jankowski, The Power of Nice: How to Negotiate So Everyone Wins – Especially You!, John Wiley & Sons, Inc., 1998, ISBN 0-471-08072-1
• Marshall Rosenberg (2015). Nonviolent Communication: A Language of Life, 3rd Edition: Life-Changing Tools for Healthy Relationships. PD Press. ISBN 978-1-892005-54-0.
• Roger Fisher and Daniel Shapiro, Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate, Viking/Penguin, 2005.
• Douglas Stone, Bruce Patton, and Sheila Heen, foreword by Roger Fisher, Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most, Penguin, 1999, ISBN 0-14-028852-X
• Catherine Morris, ed. Negotiation in Conflict Transformation and Peacebuilding: A Selected Bibliography. Victoria, Canada: Peacemakers Trust.
• Howard Raiffa, The Art and Science of Negotiation, Belknap Press 1982, ISBN 0-674-04812-1
• David Churchman, “Negotiation Tactics” University Press of America, Inc. 1993 ISBN 0-8191-9164-7
• William Ury, Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation, revised second edition, Bantam, 1993, trade paperback, ISBN 0-553-37131-2; 1st edition under the title, Getting Past No: Negotiating with Difficult People, Bantam, 1991, hardcover, 161 pages, ISBN 0-553-07274-9
• William Ury, Roger Fisher and Bruce Patton, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving in, Revised 2nd edition, Penguin USA, 1991, trade paperback, ISBN 0-14-015735-2; Houghton Mifflin, 1992, hardcover, 200 pages, ISBN 0-395-63124-6. The first edition, unrevised, Houghton Mifflin, 1981, hardcover, ISBN 0-395-31757-6
• The political philosopher Charles Blattberg distinguished between negotiation and conversation, and criticized conflict-resolution methods that give too much weight to the former. See his From Pluralist to Patriotic Politics: Putting Practice First, Oxford and New York: Oxford University Press, 2000, ISBN 0-19-829688-6, a work of political philosophy; and his Shall We Dance? A Patriotic Politics for Canada, Montreal and Kingston: McGill Queen’s University Press, 2003, ISBN 0-7735-2596-3, which applies that philosophy to the Canadian case.
• Leigh L. Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator 3rd Ed., Prentice Hall 0ct.2005.
• Nicolas Iynedjian, Négociation – Guide pratique, CEDIDAC 62, Lausanne 2005, ISBN 2-88197-061-3
• Michele J. Gelfand and Jeanne M. Brett, ed. Handbook of negotiation and culture Lưu trữ 2010-11-18 tại Wayback Machine, 2004. ISBN 0-8047-4586-2
• “Emotion and conflict” from the Beyond Intractability Database
• *Echavarria, Martin, (2015). Enabling Collaboration  Achieving Success Through Strategic Alliances and Partnerships. LID Publishing Inc. ISBN 9780986079337.Quản lý CS1: dấu chấm câu dư (liên kết)Nierenberg, Gerard I. (1995). The Art of Negotiating: Psychological Strategies for Gaining Advantageous Bargains. Barnes and Noble. ISBN 978-1-56619-816-5.
• Andrea Schneider & Christopher Honeyman, eds., The Negotiator’s Fieldbook, American Bar Association (2006). ISBN 1-59031-545-6 [1]
• Dr. Chester Karrass “Effective Negotiating Tips”
• Kenneth Cloke, Joan Goldsmith. The End of Management and the Rise of Organizational Democracy. ISBN 9780787959128. Wiley, 2002.
• Richard H. Solomon and Nigel Quinney. American Negotiating Behavior: Wheeler-Dealers, Legal Eagles, Bullies, and Preachers (United States Institute of Peace Press, 2010); 357 pages; identifies four mindsets in the negotiation behavior of policy makers and diplomats; draws on interviews with more than 50 practitioners
• Charles Arthur Willard. Liberalism and the Problem of Knowledge: A New Rhetoric for Modern Democracy. University of Chicago Press. 1996.
• John McMillan “Games, Strategies, and Managers” Oxford University Press. 1992. ISBN 0-19-507403-3. [2]
• Charles Arthur Willard. A Theory of Argumentation. University of Alabama Press. 1989.
• Charles Arthur Willard. Argumentation and the Social Grounds of Knowledge. University of Alabama Press. 1982.
• Short definition of negotiation
• Negotiation Etymology. Online Etymology Dictionary. Truy cập ngày 11 tháng 5 năm 2014.
• Trotschel; Hufmeier; Loschelder; Schwartz; Collwitzer (2011). Perspective taking as a means to overcome motivational barriers in negotiations: When putting oneself in the opponents shoes helps to walk towards agreements (PDF). Journal of Personality and Social Psychology. 101 (4): 771790. CiteSeerX 10.1.1.728.9853. doi:10.1037/a0023801. PMID 21728447.
• Hames, David S. (2011). Integrative Negotiation: A strategy for creating value. Negotiation: Closing deals, settling disputes, and making team decisions. SAGE Publications. ISBN 9781483332727.
• Marks, M; Harold, C (2011). Who Asks and Who Receives in Salary Negotiation. Journal of Organizational Behavior. 32 (3): 371394. doi:10.1002/job.671.
• Sorenson, R; Morse, E; Savage, G (1999). The Test of the Motivations Underlying Choice of Conflict Strategies in the Dual-Concern Model. The International Journal of Conflict Management.